美團上市365天和王興午夜之問

敲鐘港交所后，美團已經緊鑼密鼓跑了一年，調整架構，變動人事，餐飲外賣護城河越挖越深，進擊生鮮，收縮出行，開戰菜市場……終于，美團盈利了。但那個不在意“敵人”寡眾、不喜歡設置邊界的王興，又有了新的疑問。

美團低調潛行

除了創始元老偶爾出來講個話和媒體定期的財報解讀外，美團IPO后似乎“海面風平浪靜”，就連這上市一周年的日子，其外部輿論聲量也比兩月前的小米少得多。

不過，平靜的海面也偶有風波。幾日前，網紅飲品喜茶店里，黃色服飾的外賣小哥又打架了。打架并不新鮮，這些年，火急火燎的小哥們跟隨美團“一路拼殺”，“既往不戀，縱情向前”。

在送餐密集的大中午，好不容易擠進電梯的王堅（化名）正擱那兒跺腳，“這個派單的距離與時間不大合理啊。”手機已經提示他“要超時了”，跟他一起超時的還有同在電梯里的另兩位“戰友”。他們盤算完等餐、取餐、路上騎車以及再上電梯的時間，覺得“這是一場完不成的百米賽跑”，而且現在超時的次數也比往年多了些。不過他們都習慣了因超時而產生的扣費，畢竟單量整體呈上漲狀態，他們只想自己能送的更多，“這樣還可以彌補一部分損失”。

美團也在賽跑

從年初的40港元到今日的77港元，美團點評(以下簡稱“美團”)股價呈震蕩回升態勢。8月23日，美團二季報顯示，二季總收入同比增長50.6%至227億元，環比增加18.4%，公司實現整體盈利，經調整溢利凈額15億元。之后，美團股價多次創上市以來新高，截至發稿日收盤，報77.5港元/股，總市值達4493億港元。

美團股價一年走勢圖

新業務扭虧，老業務變現，美團有力提振了資本市場的信心。而很多并不炒股的外賣騎手與餐飲店老板的心態則是，“只要不比以前賺得少甚至不賠就還得接著干”。

去年IPO當日，美團CEO王興在飯否上說：“好棋手通常都知道并接受自己同時也是更大棋局里的棋子。”而300天后，他又在飯否上說：“到底有沒人在下一盤很大的棋？這個是世界觀問題。”

這一年，他在飯否上依然保持著日更數條的節奏，那里有他的觀點、態度、疑問以及生活百科式的碎碎念，不少人也以此作為觀察他的窗口。

2019年6月29日晚23時40分，他發了個疑問句：“一個公司為社會創造的價值和這個公司的盈利之間到底是什么關系？”8分鐘后，他又補充說：“更具體一點：當一個公司的盈利變多時，它給社會創造的價值是在變大還是變小？”

“命門”外賣

二季報帶給市場一陣狂喜過后，美團CFO陳少暉則表示，美團未來的重點仍是增長，而非盈利。7月29日，王興在微博賬號上“慶祝美團外賣突破一天3000萬單”，這距離上一個2000萬的節點過去了一年零三個月。

餐飲外賣是美團的“命門”和營收大頭。在二季報227億元營收構成中，單餐飲外賣收入128.45億元，同比增44.2%，占整體營收56.6%。

“今年美團對于餐飲商家最直接的改變就是傭金的上升，以及加收會員年費。”經營鋪面的張卓(化名)講，他所在的三線城市，外賣傭金是24%。而自從2019年元旦過后，部分地區的外賣傭金最高已占到營業額的26%。

張卓覺得，現在的情況是大品牌“吃肉”，小商家“喝湯”，有時候賠本賺吆喝，倒不如直接做快餐生意的外賣作坊更實在。

截至2019年6月30日，美團外賣總體訂單環比上升25%，傭金收入由去年同期111億元增加39.2%至154億元，二季報中稱，主要歸功于交易金額大幅增加及大力提高變現能力，尤其是在餐飲外賣業務上。

除了肉眼可見的紅包數量減少外，美團外賣的毛利率也實現了質的飛躍，從此前的15%漲到了22%。美團解釋稱，“這得益于強大的規模經濟效益”，由總訂單數擴大降低了邊際成本，以及訂單密度增加和調度系統優化提升了配送效率。

王興則在電話會議上稱，“當然，季節性因素帶來的更低的每單位配送成本也發揮了作用。”

調架構：聚焦“吃+平臺”

幾年時間，殺入生活服務領域各條賽道，美團樹敵頗多。

手握590萬年活躍商家和4.2億交易用戶也成其最大砝碼。中秋節前，有消息稱美團正搭建“饅頭直聘”招聘平臺，服務于中小型合作商戶。而就在8月末，傳出美團將重啟共享充電寶項目。

“數量并不是問題。我們是一家以客戶為中心的公司，我們從來不是為了跟別人(成為敵人)。在對手這件事上，就像開車一樣，你得偶爾看一下后視鏡，但你不能盯著后視鏡開車。”

2017年，王興接受《財經》雜志專訪時，講了那句后來被廣為引用的話，“太多人關注邊界，而不關注核心……只要核心是清晰的，我們就會不斷嘗試各種業務。”

外界總有聲音稱，美團沒有邊界。不過在梁寧看來，美團的業務結構格外清晰，即一橫一縱，前者是生活服務類業務的橫向展開，電影、酒旅、門票等，后者是在餐飲領域做垂直縱深，包括外賣、到店、針對B端的基礎設施建設和末端的食物供應鏈等。

2018年10月30日，王興在內部信中稱，“將戰略聚焦Food+Platform，以‘吃’為核心，苦練基本功，建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺。”這也是美團上市后的首次架構調整。有分析認為，這輪架構調整，正是美團從人員、管理到業務全線收縮、追求盈利的肇始。

美團組織架構

美團將原有的四大業務體系(到店、大零售、酒旅、出行)調整為兩大平臺(用戶平臺、LBS平臺)、兩大事業群(到家、到店)和兩大事業部(快驢、小象)。其中，酒旅業務歸入到店，快驢業務提高到集團層面，生鮮業務的戰略意義上升，為美團贏得強大現金流的到家(外賣配送為主)和到店板塊被強化。

從數據上看，2019年二季度，美團到店、酒店及旅游業務實現46.6億元毛利，毛利潤率高達88.8%，變現率由8.6%升至10.2%，酒店間夜量9400萬，同比增長28.9%，廣告在整體盈利中的比例在逐漸上升，傭金比例逐漸下降，收入結構趨向合理化。

今年4月份《財經》雜志的描述中，除了傳統的到店、到家兩大核心業務，美圖的快驢、小象生鮮(及買菜業務)、餐廳管理系統(RMS)也是重點投入對象。不過，5個月過去，在餐飲外賣與到店酒旅“兩架馬車”之后，美團的其他新業務還多少有點“不溫不火”。

新戰場：菜市和生鮮

近日，有消息稱，美團買菜在武漢上線“今日下單，次日自提取貨”服務，首批設立10家前置倉作為自提站點。而此前在上海和北京，美團為用戶提供的是“線上下單，1小時送達”的即配服務。

半年時間，美團在菜市生意里動作不斷。同在武漢，還有其正孵化的“菜大全”項目——將菜市攤販的商品品控、包裝后再入駐到外賣平臺。菜大全從屬到家事業群旗下的閃購品牌，閃購于2018年7月推出，旨在用快零售模式打造一個30分鐘到貨的生活賣場。

從戰略上看，美團也正從原有的小象生鮮向買菜業務傾斜。美團CFO陳少暉曾在電話會議中表示，由于投資回報率低于預期，已關閉低線城市的5家小象門店，未來會更關注于社區里的小商店零售——美團買菜。

到春節前，美團買菜低調進入上海，兩個月后殺入北京，與之伴隨的是小象生鮮門店相繼關停，僅保留北京兩個社區試點買菜生意，設前置倉，提供送貨到家服務。

不過，在大環境上，2019開年至今，整個生鮮新零售幾乎扎入了深水區，就連跑得最快的盒馬鮮生也關掉了首家線下門店，而一批靠社區團購起家的創業項目藉此實現了大洗牌。

一位業內人士向“商業人物”坦言，“生鮮整體都遇冷了”，其歸結主要原因還是“不盈利”。

在尚不能壓低零售價的情況下，美團買菜只得采取高額補貼的形式來刺激訂單量，培養用戶心智。二季度財報會議上，王興還特意提到買菜業務，“在北京和上海目前初顯成效”。

出行業務收縮降本

盡管美團買菜也一直在燒錢，但外界的關注點似乎總在其出行業務上。高級副總裁王慧文也曾說，“我們同時在試很多事情，只不過打車特別能吸引注意力而已”。

王慧文幾乎主抓過公司各大業務，一度被外界視作美團最富戰斗力的創始元老。組織架構調整后，王慧文開始負責兩大平臺構建，其之前所在的出行事業部則同時被并納入到了LBS平臺。

“現有的網約車不能完全滿足用戶需求，美團的業務特征很大是和位置相關的，要么是服務提供者的位置，要么是服務需求者的位置。”接受《財經》專訪時，王興曾提到當初做打車業務的判斷邏輯。

2017年2月，美團首選南京上線打車服務。2018年3月，美團打車進入上海，而此后直至公司上市也再無實質性動作，其間，滴滴發布內部信稱，已將美團打車在上海的市場份額壓制在15%以內。

這項燒錢生意也直接體現在了美團財報上。整個2018年，包括摩拜單車和美團打車在內的新業務銷售成本155億元，營收112億元，其中網約車司機相關成本從2017年的2.9億元直接漲到了2018年的44.6億元。

一年前的IPO新聞發布會上，王慧文表示，公司將不會加大在網約車上的投入。2019年4月，美團推出了“聚合打車服務”，用戶在美團打車App內即可同時呼叫首汽、神州等平臺車輛。一個月后，聚合模式又新增了蘇杭等15個試點城市，6月5日，美團打車登陸北京。

但試用完美團打車后，本地跑車的司機趙東(化名)覺得還是不大方便，一是并沒有養成使用習慣，二是美團打車的地圖似乎還不夠完善。相關領域的產品經理則表示，“地圖需要數據積累，這需要時間。

”美團避滴滴鋒芒，逐漸回歸到了做打車生意的初衷，聚合流量，完善以“Food”為核心的本地生活服務。某種程度上，這也符合美團當初收購摩拜時的戰略考量，“我們需要的是它的整個生態系統、用戶和數據”。

2018年底，王慧文接受36氪采訪時提到，他特別喜歡摩拜這個生意，“除了現在財務模型不太好，這基本是個完美的生意，不僅高頻剛需，流量來自線下，自帶曝光，基本不需要營銷成本，而且還有規模效應與政府準入”。

從二季財報看，摩拜單車經營虧損大幅收窄，與網約車一起實現了財務狀況改善。不過，做出行業務的錢應該還要再燒些時日。由于網約車司機及共享單車相關成本減少，美團二季度新業務及其他分部的銷售成本同比減少了4.6%，但總體仍高達42億元。

慢下來的投資布局與剛起步的國際化

美團上市后，摩拜創始股東相繼退出，品牌更名為美團單車，美團App成其國內唯一入口。隨之而來的，是單車騎行價格的幾經調整以及海外市場的大撤退。

CFO陳少暉在3月份的財報會議上表示，“摩拜的國際業務正在重組，這將導致在大部分國際市場的停止運營。”很長時間，美團都慎談全球化。2018年除夕夜，王興在內部郵件中表示“對于海外市場，我們將長期保持關注并積極參與”，是年也被視作美團全球化探索元年。

可單從投資布局上看，從去年9月20日至今，美團有對外出資動作的僅5家公司：“青萍”(智能硬件商)、誼品生鮮、WKUP單車、Swiggy(印度最大的外賣平臺)、Go-Jek(印尼最大生活服務平臺)，其資本布局即便在國內也明顯“慢”了下來，包括公司戰投及旗下基金龍珠資本在內，鮮有出手。

美團投資布局

與美團在韓國進行項目合作的金鳴(化名)透露，“美團不是直接派總部或公司內部的人來談，而是找外包小組到海外地面，外包小組向美團要流量和技術。”已經和美團打了兩年交道的他直言，“領導層確實很厲害，但跟具體來辦事兒的人有時溝通成本就比較高。”

金鳴還覺得，至少他所在的“購物欄項目”，美團管理上有些混亂，反饋很慢，“美團在首爾有四家代理公司，互不統屬，稍微改動一個廣告頁面都得去‘爭’還未必爭搶的到”。

具體到合作上，美團每年會至少抽取500萬免稅店傭金，這也是金鳴所在項目承擔的KPI，美團會把最好的廣告位和盡可能多的流量給到他們。金鳴不無感慨，“旅游是個高價的奢侈品，但手握流量的大平臺總想做成個買菜的生意。”在他眼里，平臺電商的一切布局，都還是為了做大流量與售賣流量，“不就是這么賺錢的嘛”。

此前在國內開餐飲商鋪的張卓則說，通過前期補貼用戶產生了粘性，美團已經在相當程度上影響著用戶的消費抉擇，“商戶選擇的不是美團而是選擇了傳統行業在移動互聯網時代的一個入口”。入口不大，都在局中。

（來源：商業人物 任尚坤）