流量枯竭的下半場，如何以快打慢、出奇制勝
2010年10月的一個深夜，騰訊創始人馬化騰接受了張小龍的建議，拍板啟動了微信項目：兩個月后騰訊就推出了微信。
14個月后，微信迎來第1億位注冊用戶；又過了6個月，微信的用戶已增長到2億；再過4個月，用戶數量達到3億。
馬化騰的深夜決策得到了豐厚回報，微信現在已經擁有超過10億用戶，成為世界上使用最廣泛、最頻繁的服務之一。
這樣的互聯網“閃電戰”在今天已經成為了標準操作。
現在，用戶反饋以數據流形式源源不斷地涌入，產品周期從“以年為單位”縮短到“以周或天為單位”，好評可以在網上即時傳播，強大的產品因而可以迅速吸引大量用戶。
當商業模式依賴于擁有大量用戶并從中獲得反饋時，優先考慮速度而非效率，并由此獲得快速增長，就顯得尤其重要。
閃電式擴張就是一種與之相關的策略和方法，它的核心是：在面對不確定性時優先考慮速度而不是效率，以此獲得快速增長。
閃電式擴張這個概念非常適合中國的創新環境，對于中國的創業者和企業管理者來說，如果能夠接觸并深入了解這個概念，就可以進行更多結構化的深刻思考，繼而結合自己的業務，更好地把握住機會。因此，「深響」研讀了《閃電式擴張》這本書，并將其中最重要的概念和做法介紹給你。
企業家兼投資人里德 ·霍夫曼深諳閃電式擴張之道。1998年，他擔任PayPal的創始董事和執行副總裁。2003年，他創辦了全球知名的職業人脈服務商LinkedIn領英。除此之外，他還是Facebook、Airbnb、Dropbox、Instagram等公司的天使投資人。
繼《聯盟》之后，霍夫曼于2018年10月推出了新作《閃電式擴張》，解密從1到10億超高速增長的秘密。在他看來，商業模式、增長戰略和管理創新三者共同塑造了高風險、高回報的閃電式擴張過程。
商業模式創新
閃電式擴張的第一種方法是設計一種能真正實現增長的創新商業模式。
許多企業都遺漏了這個關鍵要素：世界各地的許多初創公司都犯過一個重大錯誤，那就是關注技術、軟件、產品和設計，但忽略了業務。
作者霍夫曼認為，隨著世界數字化程度的提高，市面上有大量順應需求、易于集成的技術手段存在，因此在競爭中技術的壁壘相應降低，找到正確的服務組合以研制出突破性產品已成為主要的差異化因素。
商業創新的案例我們今天都已經非常熟悉了：報紙和電話簿公司本應將它們的信息業務移植到網絡世界，但雅虎和谷歌先后進入這個市場，建立了匯總全球信息的搜索引擎，其中谷歌開發的商業模式創造了超過所有傳統媒體公司總和的價值；而沃爾瑪本應成為在線零售市場的主導者，亞馬遜橫空出世，在電子商務領域大展拳腳，成為了新的霸主。
相比之下，純粹依賴技術創新而沒有任何真正商業模式創新的初創企業大部分已經破產。
霍夫曼認為，理想情況下，公司創始人應該在創建公司之前就設計好商業模式創新。而亞馬遜、谷歌和Facebook與普通公司，甚至其他成功高科技公司的區別在于，他們有能力設計和執行使自身快速實現龐大規模和可持續競爭優勢的商業模式。
多數優秀的商業模式都具有某些共同特征，而以下四個關鍵因素顯得尤為重要。
1. 市場規模
市場規模是建立商業模式時，首先需要考慮的最基本的增長因素。對于初創企業來說，它是融資演講稿一定會包含的內容，如果你想創建一家規模龐大的公司，就需要摒棄服務過小市場的想法。
預測潛在市場規模及其將來的增長前景，是閃電式擴張的主要不確定因素之一。但當其他人仍然畏葸不前時，正確預測市場規模并據此進行投資和創業，也是獲得意外高收益的主要機會之一。
理想情況下，市場本身也會快速增長，而除了從現有競爭者手中搶占市場份額之外，創始人還應當考慮如何通過降低成本和改進產品，以吸引新客戶并擴大市場。
2. 推廣
推廣是強大、可擴張的業務所需的第二個增長因素。許多人認為只要有好的產品，即使不做推廣也能占領市場，然而一個殘酷的事實是，推廣出色的優秀產品幾乎總能擊敗推廣不佳的偉大產品。
在移動互聯網時代，推廣挑戰變得更加嚴峻。它與PC互聯網時代人們能夠利用搜索引擎和電子郵件作為推廣渠道不同，移動應用程序商店幾乎不提供偶然發現產品的機會。因此，成功的商業模式創新者必須找到大范圍推廣其產品而無需花費很多錢的創造性方法，其中最主要的兩種方法是利用現有網絡，以及病毒式傳播。
由于新公司很少能有預算投資于廣告宣傳，因此利用現有的其他平臺就是首先該采用的方法。
PayPal創立時，推廣服務的主要工具之一是結算eBay上的交易。當時eBay已經是電子商務領域最大的競爭者之一，并且到2000年初已有1000萬注冊用戶。PayPal當時的做法是通過開發軟件來利用eBay的用戶群，使eBay的賣家可以極其輕松地在其所有eBay商品中自動添加“用PayPal支付”的按鈕，這一做法大獲成功。
國內也不乏這樣的案例。當年打車大戰中，滴滴正是在與微信合作之后，才駛入了閃電式增長的快車道。
此外，病毒式傳播的作用也不容小覷。當某個產品的用戶帶來新用戶，而這些新用戶又帶來更多用戶時，“病毒式傳播”就發生了。對于創始人來說，如果你的推廣策略側重于病毒式傳播，那么你還必須關注用戶留存率。“如果用戶剛進門就轉身離開，那么吸引新用戶進門并不能幫助你實現增長”。
一般而言，病毒式傳播更適合免費，或免費增值模式的產品。而最強大的推廣創新之一是將兩種策略結合起來使用。
比如Facebook就是通過利用社交網絡自然產生的病毒式傳播（用戶邀請其他用戶加入進來）和以校園為中心的現有網絡（向大學逐家推廣產品）來實現閃電式擴張的目標。
3. 高毛利率
毛利潤是銷售額減去銷售成本，它可能是長期單位經濟的最佳指標。
毛利率越高，每一美元銷售額對公司來說就越有價值，因為這意味著每有一美元的銷售，公司就有更多現金可用于增長和擴張。許多高科技企業都具有較高的毛利率，相比之下，“傳統經濟”業務的毛利率往往比較低。
高毛利率業務對投資者也更具吸引力，他們通常會為此類業務產生現金的能力支付溢價。因此設計高毛利率的商業模式可以讓初創企業獲得更大的成功機會和更高的成功回報。
4. 網絡效應
所謂“網絡效應”的具體含義是，當增加任何一個用戶時，都會增加產品或服務對于其他用戶的價值。經濟學家將這種效應稱為“需求方規模經濟”，或者更一般地稱為“正外部性”。由此產生的“規模收益遞增”現象，通常會導致單個產品或公司在市場中占主導地位并獲得該行業的大部分利潤。
網絡效應變得日益重要，是技術在經濟中的主導地位提高的主要原因之一。在這個高度互聯的世界中，越來越多的公司能夠利用網絡效應來實現超大規模的增長和利潤。
如前所述，市場規模、推廣和毛利率都是推動公司增長的重要因素，但網絡效應可以使得這種增長能夠維持足夠長時間，從而讓公司建立起具有極高價值和持久獨家優勢的市場。
另外，除了關注能夠推動建立優秀商業模式的四個因素之外，我們也不應當忽略，商業模式創新中存在兩個會對增長起到限制的因素。一是缺乏產品/市場匹配性，二是運營缺乏可擴張性。
如果沒有產品/市場匹配性，初創企業就不可能發展為成功的企業；而如果不能對業務進行規模擴張以滿足更多需求，那么僅設計出可擴張的經濟模式同樣也是徒勞無功的。
戰略創新
閃電式擴張最明顯的要素是追求極速增長，它與創新商業模式相結合，可以產生巨大價值和長期競爭優勢。許多初創企業的目標和愿望是極速增長，但并沒有理解實現這一目標的愿望所需要的實際戰略。
在閃電式擴張中，為了實現目標，創始人必須知自己計劃做什么，同樣還必須知道自己計劃不做什么。
閃電式擴張不僅僅是一種積極增長戰略，它需要做按照傳統商業思維來看不合情理的事，比如在不確定環境中優先考慮速度而非效率。
大多數人很難理解這種思維模式。他們可能會理所當然地問：“我為什么要冒所有風險，還可能搞砸一家正在成長的成功企業？”
答案是，閃電式擴張公司往往會在“贏家多拿市場”，或者“贏家通吃市場”中大顯身手。正在成長的成功企業面臨的更大風險是行動速度太慢，以至于讓競爭對手贏得市場領導地位，和首個規模擴張者優勢。
比如，諾基亞就是一個因為謹慎而沒有進行閃電式擴張而付出代價的典型例子。從當時的眼光來看，諾基亞的決定似乎是有道理的：即使在iPhone和谷歌的安卓系統推出之后，諾基亞的銷量仍在繼續增長，并在2010年達到手機出貨量1.04億部的頂峰。
這個時間點讓諾基亞進行大量投入做智能手機的布局，確實不太符合諾基亞一貫謹慎的作風。
但其實從2007年開始，蘋果和三星就已經進入了手機市場，并開始了閃電式擴張。當諾基亞的管理層意識到他們面臨的生存威脅時，為時已晚，即使是與微軟合作成為WindowsPhone獨家合作伙伴，也未能幫助諾基亞扭轉頹勢。在智能手機的發展浪潮中的一步猶豫，最終讓諾基亞幾乎失去了整個市場。
閃電式擴張通常還需要花費大量資金。在傳統商業觀點中，這被視為“浪費”，因此能否實施支持這種積極支出的財務策略就變得很關鍵。
例如，Uber在進入新城市時，通常對市場雙方都給予大量補貼，一方面降低打車費以吸引乘客，另一方面提高司機補貼以吸引司機。通過大規模的資金投入，Uber能比更保守的競爭對手更快達到臨界規模。
由于拼車市場的贏家多拿性質，“浪費性”支出幫助Uber在其運營的城市中占據市場主導地位。而如果沒有籌集大量資本的能力，這種策略幾乎是不可能實現的。事實上，自創立到上市，Uber籌集的資金已經超過200億美元。
盡管風險和成本都有所增加，但閃電式擴張的目標是實現“閃電式增長”。只有當創始人認定進入市場的速度是實現大規模目標的關鍵策略時，才需要進行閃電式擴張。
那么企業到底是否應該進行閃電式擴張，以下幾個因素可以作為參考：
市場是否存在巨大的新機會：技術創新或是商業模式創新，能夠創造出新的賽道。如果這個新賽道沒有被市場領導者或巨頭所壟斷，且有足夠大的市場規模、足夠高的毛利率，就是適合閃電式擴張的新機會。
市場是否有“首個規模擴張者優勢”：類似于先發優勢的概念，如果另一家公司已經取得了首個規模擴張者優勢，那么后來者再采取閃電式擴張就很難成功。
市場是否存在“陡峭的學習曲線”：如果市場在技術等方面存在陡峭的學習曲線，就意味著前期挑戰較大，但完成挑戰后，后期就會有積累下來的優勢。而規模擴張速度越快，積累的數據就越多，也就讓先發者可以將剛入場的競爭對手遠遠甩在身后。
市場的競爭程度如何：閃電式擴張最常見的驅動因素是競爭威脅，競爭越激烈，越需要采取有一定風險的手段快速擴張。
市場的年景好壞：在快速增長的市場中，年增長率為100%的公司也可能會失去市場份額；在市場動蕩時期，年增長率為50%的公司也可能獲得主導地位。
你的行動速度如何：一旦你決定進行閃電式擴張，需要提出和回答的關鍵問題就是“怎樣才能更快行動”，也就是看你是否有能力容忍更大的不確定性或更低的效率，做其他公司通常不會做的事情。
雖然閃電式擴張是一種強有力的策略，但它并不是永久性的。沒有企業可以永遠增長，因為沒有哪個市場是無限的。當你所在的市場很大或者快速增長時，你就應該進行閃電式擴張；如果市場停止增長或達到上限，你就應該停止閃電式擴張。
因為根據定義，閃電式擴張是低效的資本使用方式，只有當速度和沖力很重要時才有意義。
作者在書中舉了這樣一個例子來說明這一點：閃電式擴張就像是戰斗機上的加力燃燒室，它讓你能以正常速度的兩倍或三倍飛行，但是消耗燃料的速度驚人，所以你不能只打開加力燃燒室而永遠不關上它。
特別是，當你注意到以下幾種預警信號時，就應該意識到，業務增長可能已經超出當前戰略允許的程度，需要及時轉變方向：
增長率下降（相對于市場和競爭對手而言）
單位經濟效益惡化
員工的人均生產率下降
管理開銷增加
當這些指標開始出現時，可能表明當前的策略無法實現進一步擴張，那就是時候重新開始一個周期了。
值得說明的是，在閃電式擴張過程中，創始人扮演的角色在每個階段都會發生變化，員工相對于創始人的角色也可能發生變化。隨著企業的發展壯大，領導公司所需的具體技能也在不斷變化。
在公司的初始階段，創始人必須對每件事親力親為。隨著員工數量開始增加，創始人可能會開始管理一支員工團隊，此時即使創始人仍在負責一些具體工作，所創造的大部分價值也來自與團隊成員合作并幫助他們提高工作效率。
當企業增長到上百人的規模時，創始人會更難看到自己工作的直接影響，盡管他可能了解一線員工并與其互動，但不太可能再作為員工的直接管理者，因此創始人需要有大局觀并專注于企業規劃設計。
如果企業能成長到上千人的規模，創始人的任務就是做出重大戰略決策。而如果企業能成長到上萬人的規模，創始人就應當設法讓企業從閃電式擴張中抽身，并開始新產品和新業務部門的閃電式擴張。
需要注意的是，能進行閃電式擴張并不意味著你應該進行閃電式擴張，拋棄商業規則并不能保證成功。如果承擔額外成本和不確定性實際上沒有帶來優勢，那么最好遵循傳統的商業規則，以便在適于進行閃電式擴張的時候，公司能夠高效運營、維持良好狀態，并且做好更充分的擴張準備。
管理創新
閃電式擴張需要的最后一種方法是管理創新。這是必不可少的，因為超高速增長對企業及其員工施加了極大壓力。
閃電式擴張涉及的增長通常意味著重大的人力資源挑戰。對于一家進行閃電式擴張的公司來說，每年員工數量翻三倍的情況并不少見。因此，這就要求公司采取一種與普通增長型公司截然不同的管理方法。
閃電式擴張的公司必須在增長過程中經歷一系列關鍵轉變，并且必須接受違反直覺的規則，例如聘用“差不多”的員工、發布有缺陷和不完美的產品、暫時擱置問題、無視憤怒的客戶等。而以下八個關鍵轉變，則可以為創始人提供指導，幫助其領導下的組織從初創階段過渡到規模擴張階段。
從小型團隊到大型團隊：這是閃電式擴張中的第一個也是最明顯的管理挑戰，增長不僅僅是開足馬力的問題，從招聘、培訓到溝通，員工管理的方方面面都必須適應閃電式擴張的不同階段。
除了簡單地組織后勤之外，閃電式擴張組織的領導者需要戰勝的主要挑戰之一是這種轉變會對早期員工乃至創始人產生心理影響。創始人應當幫助員工感受到與公司使命的聯系，還要在團隊中引進不同特質的人才，并主動引導員工樹立正確的職業預期，使他們把關注點放在職責而非具體頭銜上。
從通才到專才：在閃電式擴張的早期階段，公司需要速度和適應性，這時聘用聰穎的通才非常超值。但隨著公司發展壯大，需要轉向招聘專才，他們的可替代性較低，但在組織規模擴張至關重要的領域擁有專業知識。
這并不是說在閃電式擴張組織中沒有通才的位置。事實上，引入專才的主要好處之一是，它讓創始人重新安排有能力的通才來攻克最緊迫的挑戰。
從貢獻者到經理，再到高管：高管和經理都是成功進行閃電式擴張所必需的，但他們在不同階段扮演著不同角色。經理是為日常策略操心的一線領導者，他們制訂、貫徹和執行詳細計劃，使組織能開展新工作或更有效地完成現有工作。高管的任務則是領導經理，他們不需要管理個人貢獻者，而是應該專注于愿景和戰略。
從對話到廣播：閃電式擴張期間，公司的內部溝通流程也會發生變化，創始人必須制定有效的內部溝通策略：從非正式、面對面的個人對話，轉變為正式的電子“推送”廣播和在線“拉動”資源；從默認共享所有信息轉變為決定哪些是保密信息，哪些是可共享信息。
經常向所有員工發送電子郵件是一種常見的最佳做法，如果創始人不擅長寫作，那么定期錄制并群發語音郵件或短視頻也是很好的方法。
從靈感到數據：數據是任何公司決策的生命線，數據可以為產品設計提供信息。而當獲客營銷是公司的主要推廣策略時，數據就尤為重要。
創始人有必要跟蹤的一些關鍵統計數據包括用戶數量（注冊用戶數量、應用程序下載量、零售顧客數量等）、流失率和原始參與度等。無論選擇哪種指標，其信息都必須易于獲取，并提供清晰的背景。此外，隨著公司規模的擴大，預測業務長期可行性的關鍵指標可能會與業務剛起步時的指標大相徑庭，尤其是在環境變化迅速的情況下。
從單一重點到多線程：處于閃電式擴張早期階段的初創公司通常是單一產品公司，專注于把一件事做得極好。但為了使公司在后期階段保持增長，規模化企業需要管理多個產品線甚至業務部門。實際上，在組織中實行多線程方法可以解決單線程方法不易解決的問題。
雖然多線程方法會產生明確的成本，但還是有創始人渴望盡快跳到這個階段，因為他們認為這會增加其競爭帶寬，有效防止競爭對手的超越。假如你決定對你的公司采用多線程方法，那么最優管理方法是將每一條產品線視為一家不同的公司，分別確定一支領導團隊并建立激勵結構，使其能以極大獨立性運作并從成功中受益。
從單純進攻到攻守兼備：這需要戰略演進以及公司文化演進。許多初創企業都缺少正式流程，愿意質疑甚至破壞規則，這種靈活性在建立一家優秀公司的早期階段至關重要，因為它們往往處于全面攻勢，對更大的成熟競爭對手展開游擊戰，同時沒有太多可以損失的東西。
可是，一旦公司取得了階段性勝利，甚至實現了閃電式擴張，員工人數達到成百上千之多，就必須在公司內部制定規則、建立秩序，不然組織就會陷入混亂。這種轉變可能頗具挑戰性，因為正是需要改變的那些方法為公司帶來了最初的成功。
此外，企業家往往具有叛逆傾向，天生的規則遵守者很難在混亂、“快速和打破常規”的初創環境中表現良好。但如果不能實現這樣的轉變，就可能導致企業的災難。
自身規模化，從創始人到領導者：作為創始人，他們需要有能力冒險追求在別人眼中并非順理成章的愿景，同時有能力解決不可避免的矛盾。保持一定的謙遜心和全局感可以幫助創始人在公司閃電式擴張時轉變角色，而在這個過程中，創始人應當做到放權、聘用更多人才和不斷完善自身。
閃電式擴張在很多情況下是逆勢而為，這也是它的價值所在。要取得成功，創始人必須違反許多旨在提高效率和降低風險的管理“規則”，而以下9條反直覺規則可以幫助創始人更好地進行閃電式擴張。
欣然接受混亂：閃電式擴張需要明確選擇犧牲效率來提高速度，這意味著傳統上對秩序和規律的關注需要代之以對某種程度混亂的欣然接受；
聘用合時的人才，而不是合適的人才：公司需要在規模擴張階段“全力以赴”，因此更需要“恰好適合”當前增長階段的人才，而不是本身優秀卻無法在當前階段發揮作用的人才；
容忍“糟糕”的管理：閃電式擴張需要同時建設團隊和公司，因此創始人沒有時間耐心等待事情“找到解決辦法”，而是必須迅速果斷地采取行動；
推出讓你尷尬的產品：這不代表努力生產劣質產品，而是說，如果需要在用不完美產品快速進入市場和用“完美”產品緩慢進入市場之間做出選擇，應當每次都選擇不完美產品以及時獲得反饋；
對小問題視而不見：總有很多問題和事項需要創始人關注，但他的資源總是不夠用，因此創始人需要發現并著重解決那些真正重要的問題，對小問題最好選擇性忽略；
不排斥一次性工作：傳統觀點認為做一次性工作會影響效率，產生浪費，但如果花費太長時間打造產品，就不能適應激烈的競爭環境，因此只花十分之一時間的平庸產品可能比設計精妙的產品更有用，即使它以后必須被拋棄；
忽略客戶：這難免會損耗公司的商譽，但對于閃電式擴張公司而言，讓客戶感到被忽略是必然的，因為還有許多其他更大、更致命的問題需要去解決；
籌集超額資金：這會稀釋創始人在公司中的股份，但超額現金的確可以讓閃電式擴張公司更好地解決不可預見的問題，包括宏觀經濟表現不佳、出現大額異常開支、以及創辦公司之初沒有出現而創始人也沒有預測到的市場機會等；
制定明確的企業文化：明確定義企業處理事務的方式很重要，因為閃電式擴張需要積極、專注的行動，而模糊不清的文化會妨礙戰略實施。
當然，閃電式擴張也伴隨著風險，公平地說，它已經產生了相當多的金融災難。但我們也應當看到積極的一面：愿意承擔閃電式擴張的風險，確實是硅谷與其他地方相比，能夠誕生出如此多黑馬公司的重要原因之一。
需要強調的是，閃電式擴張并非適用于所有人。例如，1994年，也就是杰夫·貝佐斯創建亞馬遜的同一年，餐廳老板托馬斯·凱勒購買了“法國洗衣店餐廳”，并將其變成世界上最優秀的餐廳之一，贏得了令人艷羨的米其林三星評級。
如今，亞馬遜擁有超過54000名員工，在電子書、云計算和在線零售等領域均處于領先地位，而“法國洗衣店餐廳”只有不到50名員工，僅有一處店面，每天只為60位客戶提供服務，但仍然是世界上最著名的餐廳之一。
毫無疑問，亞馬遜和“法國洗衣店餐廳”都是偉大的企業，但他們存在于根本不同的環境。亞馬遜的業務依賴于大規模和數十億美元的基礎設施；“法國洗衣店餐廳”則依賴于世界上部分廚藝最熟練的廚師烹飪的最高品質的當地食材。
規模對電子商務和云計算至關重要，但與世界級精致美食對立。將亞馬遜想象成一家小型獨立書店是不可能的，就像不可能將“法國洗衣店餐廳”想象成一家與麥當勞爭奪霸主地位的全球連鎖餐廳一樣。
另外，“負責任的閃電式擴張”也很重要，因為成功的閃電式擴張公司通常發展到某個階段就不能單純被視為一家企業，它們實際上影響了所有的社會結構。因此，閃電式擴張公司的責任不僅是在遵守法律的同時最大限度地提高股東價值，還要對企業行為如何影響廣大社會負責。
在YC中國創始人兼CEO陸奇看來，隨著技術推動和數字化程度不斷提高，物理世界和人的行為越來越趨于數字化。數字化鏈接覆蓋了越來越多的人與人、人與物之間的關系。網絡效應和平臺化越來越成為每一個成功產品必然面臨的機遇和挑戰。因此，任何一個技術驅動的大規模創新的S形成長曲線會越來越陡，閃電式擴張將成為每一個創業者和企業管理者需要深刻理解并有效使用的概念。
對于一家公司來說，在這個瞬息萬變的世界中繁榮發展的唯一方法，就是接受不可避免的變化，個人也不例外。閱讀本文的讀者可能并不是企業的管理者，未來成為公司創始人的可能性也不太大，但閃電式擴張依然可以給你帶來許多啟迪。
首先，你應該不斷學習。關于當今的快速變化，最壞也是最好的事情是，沒有哪個專家對于任何新興現象有10年以上的經驗。如果你能比其他人更快地攀登學習曲線，你就有機會從中獲得巨大價值。大局總在不斷變化，學習應當成為你的適應方式。
其次，你應該率先做出反應。隨著新技術和新趨勢的出現，其方向和不確定性將使很多人不知所措，裹足不前。盡管存在不確定性，愿意采取行動并迅速行動的人將會有超乎尋常的優勢。因此，你應該去尋找閃電式擴張公司和閃電式擴張市場，在那里你將發現最大的增長空間和機會。
最后，你應該保持一顆平常心。這看起來和閃電式擴張倡導的理念有些矛盾，但在不斷變化的世界中，人們需要得到內心的平和與行動上的支持。當別人被動蕩所困時，在風暴中心提供一片穩定安寧之地，將使你成為天生的領導者。
（來源：鈦媒體 作者：趙宇）
