美團，是一家零售企業嗎？

美團是一家零售企業？顯然，這與我們的常識相悖。因為在傳統意義上，美團是一家典型的互聯網企業，是“中國領先的生活服務電子商務平臺”(官網給出的定義)，并且就在10月8日，其以659億美元的市值超過京東、拼多多、百度，成為中國排名第三的互聯網上市公司。

即便如此，但想要真正理解美團背后的商業邏輯與增長實質，則需要從零售行業的視角來看待這家企業。

零售與美團的異同

零售企業作為渠道商，它們做的是連接產品與消費者的生意，自身往往不生產產品，以7-11、沃爾瑪等零售商為例，上游往往是各類產品品牌企業(食品公司、日用品公司等)，下游則是通過門店這一載體將各類商品呈現在終端消費者面前。

在整個鏈條中，門店的租賃費用或折舊成本是重要的支出項，同時門店又是交易達成的重要場所和保障。

然后我們來看美團核心外賣業務的交易過程，美團作為平臺方提供信息，上游鏈接的是成千上萬的餐飲企業，下游是服務終端消費者，但與傳統零售行業不同的是，零售業務的交易場所是店，外賣業務是家；

零售業務為實現交易需要支付門店租賃費用，外賣業務為實現交易需要支付配送費用(可以理解為租賃“外賣小哥”的時間)。

我們通過上圖，可以更清晰的觀察到，美團與零售企業商業模式的相似之處，二者均致力于構建一個平臺，來鏈接生產企業與消費者，差異在于美團在上游鏈接的餐飲企業，而零售商鏈接的食品、日百等生產加工企業，除此之外美團是一個線上、無形的平臺，而零售商往往是由眾多有形的門店構成，而這一差異也同時導致了交易完成地點的不同(家與店)，以及核心支出項的不同(配送費用與門店)。

美團的本質

在理解美團的零售行業屬性之后，我們再來分析美團的戰略方向與盈利模式。

(一)美團賺的應該是什么錢?(即戰略方向)

在傳統零售行業，零售企業往往賺的是規模與效率的錢，而非高毛利的錢。

因為零售企業盈利來源是價差，是買賣價格差扣除成本費用后的余額，故而誰的效率更高，單位盈利能力就更強，同時若規模足夠大，即便價差少、毛利低，也具有非凡的商業價值(高營收*低利潤率=高利潤額)。

同理，美團賺的也應該是規模與效率的錢。

美團便是用“無邊界”打造規模化，利用高科技實現高效率。

(二)無邊界、不專注的美團

近些年，美團在外賣行業站穩腳跟之后，接連進入酒店旅游、出行等眾多領域，逐步發展成為了一個毫不專注、沒有邊界的四不像，并且，在現階段來看，其跨界的每個領域似乎都沒有打下來。這是為何？

因為美團需要擴充在其平臺上交易的總規模，規模是低毛利商業模式具備價值的核心要素。

還是零售行業為例，我們了解永輝超市的成功得意于生鮮，但除了生鮮之外，永輝超市還賣日百、服裝、熟食等等，并且服裝、食品等才是利潤率更高的品類，而生鮮更多定位為差異化、特色化的引流品類。

回到美團，酒店旅游也好，出行也好，美團并沒有自建酒店也沒有自行造車，其實提供仍是一種選擇與服務，所以美團擴張的過程，并不是多元化的過程，而是品類豐富的過程，是為了滿足消費者更多元化的需求，好比永超優勢在生鮮，但并不能只賣生鮮，因為保不齊，消費者去一次大超市，可能會買日百、熟食、服飾等等。

所以，我們看美團的使命，說的是“吃的更好，生活的更好”，前者是核心、是根本，是美團作為平臺提供差異化且獨特的價值的來源(等同于永輝依賴生鮮引流)；

而生活的更好代表了，美團作為“零售商”將以提供豐富的產品為目標，同時也是美團自身實現規模化，進而促使商業模式成立的保障。

(三)高科技克服低毛利

零售商賺取的是買賣價差扣除企業成本費用后的余額，所以在買賣價格不變的情況下，企業可通過運營效率的改善，來提升企業的盈利能力。

即便利潤率僅是細微變動，但對于營收巨大的零售企業而言，所能創造的價值同樣是顯著的。

那如何提升運營效率呢?答案就是高科技。

大型的零售企業與美團，往往擁有龐大的基層員工，所以單純依靠管理、激勵、勤奮來改善企業效率，其效果有限且難以長期保持在一個穩定水平。而科技可以不斷為整個價值鏈提供助力。

美團目前合作有590萬個商戶，若能幫助他們從經營管理、菜單、桌臺、員工管理、采購以及配送等各個方面提升效率，也就是幫助美團自身提升效率。

所以，我們看到美團了通過組織架構的調整，以及不斷的對外投資，將對B端的改造提升到一個非常重要位置。

美團最近一期組織架構調整，將B2B業務單獨成立事業部

美團在餐飲管理系統領域持續投資

數據來源：燃財經

在剛剛過去的烏鎮的世界互聯網大會，王興表示，美團的餐廳管理系統(RMS)，讓餐廳把桌臺、菜單、人員管理乃至采購都數字化了。現在大概有幾十萬家餐廳用美團的硬件加軟件解決方案。

而美團旗下的快驢進貨平臺也在幫助商戶提供餐飲供應鏈服務。截至目前，快驢向全國數十萬家商戶提供原材料采購。美團目前在逐步實現溯源，保證上游的集中采購更有效率。

加強版零售企業

如今的美團在穩固外賣業務核心力的同時，仍在不斷嘗試拓展新的業務領域，美團要做的并不是在各個領域打倒原有企業，而是力圖在美團平臺上提供更多的產品與服務，在規模化的同時放大協同效應。

由于美團提供的產品與服務是基于特定場景的，所以產品之間的關聯度更高，協同消費性更強，在這一點上是更甚于零售商的。

在超市，雖然也存在品類之間相互帶動消費的情形，但消費者需要作出的是購買與否的選擇;而在旅游的場景中，酒店的預訂、景區的門店、交通工具、到店或外賣用餐，這些均是確定性的消費項。

用戶要作出的是在哪個平臺消費的選擇，并且這些消費項目相較生鮮、食品更標準化，同一種產品服務在平臺之間的差異較小，所以哪個平臺能提供更多選擇，哪個平臺對消費者的粘性更大，哪個平臺便能達成更多交易。

所以美團對產品與服務的豐富，在追求的不僅是交易額的擴大，還包括各個產品服務之間的杠桿效應。

最近的一期財務數據，美團已經實現了扭虧為盈，市值也在連續攀升。但這一切僅僅或許只是開始。

（來源：微信公眾號“商業咖啡” 作者：陸海空）