支付寶總裁倪行軍：小程序和社交是獨立的兩件事

成立15年間，支付寶已經從一個工具變成一個生態組織，服務對象也從淘系用戶走向中國和全球的長尾市場。今年秋天，極客公園創始人張鵬曾訪問過其內部人員：支付寶的成功是否源于某個高瞻遠矚的戰略？是否遵循著某個從創立初期就設計好的路徑？

答案很實在：「要說當時就能想到這些戰略，那純粹是瞎扯。一個支付成功率的問題，都要拼命去解決。」這和人們的固有認知不太相符。在大眾意義的審評眼光中，支付寶就應該成功，畢竟是阿里巴巴的親兒子，含著金湯匙出生，又天生擁有支付場景。

外界感知到的，是初期一輪又一輪的紅包獲客，是春節集五福，是余額寶問世，是從密碼支付到免密支付到刷臉支付，是芝麻信用分上線，是支付寶小程序開始運營…

卻鮮有人知道，支付寶當年是一個支付成功率只有不到60%的產品；很少有人知道，2010年，在團隊年會上，馬云用「爛」字，痛罵了整個支付寶團隊；也很少有人知道，余額寶、芝麻信用、小程序，這些耳熟能詳的產品功能，在從無到有的過程中，團隊經歷了哪些持之以恒的思考……

今天，在GeekPark IF X前沿思考論壇，我們邀請到寫下支付寶第一行代碼的人——支付寶總裁倪興軍。他和極客公園創始人&總裁張鵬、得到App總編輯李翔共同復原了當年的思維路徑，聊了聊支付寶是如何在實際問題驅動下，一步步長成支付寶的。

以下為對談實錄，經極客公園編輯整理。

張鵬：我特別感謝老苗，因為他平時很少上臺，我覺得這次很難得能把你請出來跟我們復盤，你上臺沒有壓力吧？

倪行軍：我覺得很高興受張鵬老師、李翔老師的邀請，參加極客公園的論壇。這也是我第一次參加這樣的論壇，我還是比較習慣在辦公室里用產品、代碼解決問題。

張鵬：第一個問題有關二維碼支付。今天二維碼支付已經對人們的行為習慣產生非常大的影響，這件事最早是支付寶開始嘗試的。為什么在那個時候會想到用這樣的方式解決移動支付的問題？這件事情的原點是什么樣的？

倪行軍：早期二維碼支付并沒有一個宏大的戰略。我們很榮幸、很感恩這個時代，作為碼農，能夠做這樣一件事情，對整個中國社會產生如此之深遠的影響。回到二維碼是怎么做出來的這個話題，支付寶一直有一個夢想和使命，我們想讓支付這件事變得更加便利、簡單，我們也一直相信現金、銀行卡會過渡到另外一個載體。在PC時代我們就已經這樣思考了。

所以，移動支付這件事我們在2008、2009年就有布局了，但是當時有各種技術條件的限制，很難真正展開實現。當時是PC時代，支付主要是在線上，我們一直有一個想法是做線下，但是沒有找到合適的技術載體去實現。

當時有同事分享公交公司和我們之間的交流，他們希望有一個方案能解決公交的收款問題，這是典型的線下支付案例。我們同事還去參觀了這個過程，一天下來有大量的硬幣，需要拉回到一個小房間里，好多人戴著口罩在數硬幣，里面還有很多不是硬幣，可能是游戲銅幣，或者其他東西。清點完還要拿到銀行，銀行再點一次，才能把公交公司的錢給存進去。另外乘客出門還要帶硬幣，整個流程都很不方便，支付寶一直有這樣的夢想，在這些領域用技術創造一種新的工具，去解決大家不方便的問題。

我們覺得移動一定是一個方向，我們真正有掃碼支付這個設想有兩個原因：

第一，我們一直在尋找這樣一個載體，這個載體可以有普適性，而不是在局部的商業領域。因為支付行為是連貫的，用戶很不習慣在這個商場用這個支付工具，出了門吃碗拉面又要用現金，這是很不舒服的。

2010、2011年出現了一個很好的機會，智能手機開始普及，支付寶為了解決PC支付的支付成功率問題構建了快捷支付，因此移動支付的體驗得以實現，這是基礎。大家可能很多人經歷過PC時代的支付，需要在銀行之間跳轉，有一定的復雜性，不可能在手機上實現這樣的支付體驗。

移動支付加上智能手機的普及性，讓我們更加堅定這個事情是可做的，就差一個載體。這個載體我們內部爭論比較大，到底用軟的方案還是用硬的方案？最終我們選擇了軟的方案，因為硬的方案有局限性，不夠普及，可能大的商場會接受，但是到一個比較碎片化的長尾市場，比如攤販、菜市場，會很難普及。

所以，我們必須要選擇這樣的工具，可以讓手機跟它結合，發生支付，最終我們把它定格在基于二維碼技術實現的移動支付上。

張鵬：聽起來是起初有一個很有體感的問題，后來發現這其實是一串問題。支付寶有一個新的系統可以解決這個問題，那就再找一個最佳的方式去解決這個問題，其實就是這么一個思考路徑。

倪行軍：對，一路在解決問題，尋找更好的辦法、技術手段去解決那些問題。2012年、2013年實驗了兩年以后，2014年正式推向市場。后來我們覺得已經打磨了兩年，比較成熟了，所以2014年雙十二，我們第一次大規模開始普及使用。到2015年大量的友商一起加入，整個助推了中國市場快速進入無現金時代，利用二維碼支付。可能很多人這兩年已經不帶現金了，這個超出我們的想象。

李翔：剛才聽你講即使在支付寶，當時內部也存在做移動支付的硬件和軟件兩派之爭，是嗎？

倪行軍：是的。

李翔：你在當時屬于哪一派？軟件派的勝出在內部是什么樣的過程，需要內部有比較激烈的討論，甚至「斗爭」嗎？

倪行軍：答案很明顯，我肯定屬于軟件派。

張鵬：他是寫代碼的。

倪行軍：公司里面的聲音是軟件派居多，因為支付寶做事情、螞蟻金服做事情，是把「普惠」作為我們產品取舍的衡量標準。硬件有硬件的方便之處，很容易得到一部分商家的響應。但想要更廣泛的中長尾市場、更廣泛的商家接受的話，你會發現硬件很難做到，成本非常高，很難實現「普惠」。從這個角度選擇，我們最終覺得用二維碼這樣的技術實現移動支付，更具有普遍性、普惠性。

張鵬：要從更大的角度去思考它的效率。如果只是局部的發展速度快，不能突破更大的邊界，其實就不是好的選擇方向。

倪行軍：對，進了商場用NFC，出了商場門就要用現金，那么人們的支付習慣是被打斷的，不連貫。

李翔：支付寶確實是一家非常了不起的公司，但是微信也做了微信支付。當年微信紅包出來，馬云跳出來說微信「偷襲珍珠港」，我不知道這次事件對于支付寶整個團隊的影響是什么？你們的心理變化是什么？

倪行軍：第一個反應是比較緊張，甚至到后面緊張到有點焦慮，這是基本人性的反應。在微信支付出來之前，可以說我們沒有經歷過真正的大規模競爭，這也造成了支付寶公司在競爭能力上是缺失的，沒有大規模歷練過。所以，我們一開始緊張到不知道怎么面對競爭對手，而且它又是那么陌生。

早期我們在PC時代的競爭對手都非常熟悉，大家都是做支付的，而微信是從社交領域過來的，所以我們感到是一個陌生的競爭對手，力量又這么大。從人性的角度來講，人都會緊張，人一緊張就會犯錯，公司是人組成的嘛。

李翔：當時「圈子事件」引起了輿論上比較大的反響，很多人的反應是，看不出支付寶這樣「濃眉大眼」的，也背叛革命了。我很好奇，你們當時內部的決策是怎么做出來的，怎么背叛革命了？你們怎么又意識到這個決策可能是不對的，這個動作變形了。

倪行軍：我剛才說，我們沒有遇到過這么優秀的競爭對手。那么如何競爭，我們可能會從本能反應。社交對支付影響很大，從這個角度出發，可能我們也需要有社交的功能、社交的能量。但是，我們做社交并沒有想要進入社交這個產業，更多是為了支付做一些社交的事情，加強社交支付的競爭力。但是，這種做法讓我們更多地關注友商的擅長，忘記了自己的擅長，忘記了支付這件事情的本質，甚至把客戶也往后挪了挪。所以最后犯了一些錯，違背了客戶的意愿，從這個角度來看是必然的。

張鵬：某種程度上來說，當時可能把自己放到了前面，要解決的問題反而放到了后面。

倪行軍：想解決自己的問題，而不是解決客戶的問題，這是在競爭下非常容易犯錯的一種狀態。

張鵬：我觀察到經歷這個過程，支付寶的調整還是很迅速的。后面給我印象很深的一個產品是余額寶，我理財的概念就是從那兒開始啟蒙的。我很感興趣，因為外界有很多對余額寶的定義和說法。余額寶這件事是怎么出來的？前面圈子事件剛剛經歷了那么一波，大家也意識到要開始做反思和調整，余額寶這件事的原點、問題是什么？

倪行軍：余額寶是在圈子事件之前出來的。余額寶是2013年推出的，圈子事件是2016年。2013年微信還沒有做支付，做余額寶主要是因為我們遇到了幾個問題：

第一，核心問題是我們自己的問題，也是我們自己感受到的比較大的問題。2010、2011年快捷支付推出以后，在支付成功率和支付體驗上有很大的進步。2009年天貓開始搞雙十一，從支付寶的角度來說，一直到2012年，我們的雙十一都搞的比較狼狽。

快捷支付是個雙刃劍，雖然在支付的時候體驗很好，但是雙十一前半小時對支付的容量需求之大遠遠超過銀行可以提供的支付能力，這在當時的環境下比較麻煩。因為快捷支付嚴重依賴于銀行提供的支付能力，所以當時做雙十一的時候大家都很辛苦。

張鵬：因為大家都在12點下單。

倪行軍：是的，因為要搶秒殺，事情變得很狼狽。所以2011、2012年雙十一之前支付寶經常干一件事，就是充值送紅包。當時還有很多批評的聲音，說支付寶要趁機圈錢，其實根本不是這么回事，因為這個流轉鏈路太長了，不能滿足需求。

張鵬：把錢充進去，在支付寶體系里就可以比較快速流動了。

倪行軍：鏈路太長。要縮短這個鏈路，才能經得起秒殺的峰值。

另外一個方面，螞蟻一直有普惠金融的思想。我們觀察到理財一直是富人的事情，但其中又有一個矛盾，越是窮、越是擁有較少財富的人，對財富的流動性要求越強，流動性越強，背后投資資產的收益就會越低。所以早年銀行存款會面臨這樣的一個問題，要么選擇定期，可能有2%、3%的收益，但是不能提前支取，一旦提前支取收益就沒有了。如果經常使用就存活期，但是這樣的話收益就比較低，這是一個矛盾體。這個矛盾體造成財富擁有比較少的大規模用戶群體、老百姓群體不容易享受投資市場，公司一直希望在這個地方有所嘗試。

這兩股力量最后在2012年一次會議上會師了，我們最后決定做這個項目，取了個名字叫做二號項目，這個產品一大部分是解決客戶的訴求，一大部分是解決我們自己的問題。

張鵬：你說的自己的問題是指，當時要把錢充到支付寶里，但是錢進來了，你得給用戶收益。

倪行軍：錢進來了，用戶要受益。

張鵬：用戶遲早也會提，為什么我把錢擱進去沒有利息。

倪行軍：但是用戶的收益怎么給，你選擇活期還是選擇定期？又沖突、又矛盾。用戶要的是確定性的收益，所以我們結合貨幣基金整體做了一個改造，把它升級，既能解決我們支付容量的問題，又能解決用戶想要有收益的問題。而且這個收益是確定的，用戶能夠同時享受定期的收益和活期的流動性，這是比較大的創新點。

李翔：當時關于余額寶，我聽到過兩個評價：一個是大家覺得余額寶是很了不起、普惠性的產品，確實讓更多的人開始理財了；另一個是這不就是貨幣基金嗎，當然不可否認流動性比貨幣基金強。能不能給大家解釋一下，余額寶相對于普通的貨幣基金來說，創新點、難點在哪里？

倪行軍：有幾創新點：第一，要符合普惠，當時貨幣基金購買是5萬起步，那就是富人的游戲，我們直接拉回到一塊錢也可以購買貨幣基金；第二，要確保這批人對資金流動性的需求，一般傳統的基金贖回需要3-4天，這個時間周期我們需要把它解決掉；第三，我們有支付工具的屬性，可以直接解決用戶在生活場景中遇到的線上、線下支付問題，支付是我們做余額寶的核心需求之一。這也是為什么我們早年推出余額寶之后，友商也推出了類似的產品，但是友商不能用于支付，只能用于理財，這就是兩個不同問題驅動所造成的產品差異。

我們在這些方面做了創新，創新背后更多的是技術的力量，讓創新得以實現。我們早期選擇了排名在50名左右的一家基金，叫天弘基金。當時我們沒有想到有這么大的市場響應度，我帶著架構師去做技術容量的時候，發現所有的預測都是失敗的，實際容量遠遠超過了預測的規模。

后來我們迅速把天弘基金整體的技術進行了升級。因為我們要面對的不是一個相對穩定的產品，而是一個高流動性的產品，而且波動性很強，很難有規律，所以用常規技術支撐的話會特別麻煩，成本居高。我們采用了云技術，把天弘基金所有的技術上云。云比較有彈性，大規模使用的時候云能接得住，低的時候成本又不是問題，所以用云的技術解決。

另外還有一個流動性帶來的問題。必須要讓這件事變得相對可預測，這樣一來資金相對可管理，背后要用數據思想解決這個問題。比較幸運的是當時余額寶的主要應用場景是淘寶，淘寶用戶的消費規律、消費頻率的波峰、波谷我們都掌握了，所以可以快速利用這個數據搭建基于數據的預測管理平臺，做到比較合理的資金分配，應付流動性和資產增值之間的矛盾問題。所以這件事背后是用數據思想、云計算思想才能托得起來。

我聽到市場上說這不就是貨幣基金嗎。余額寶和傳統在互聯網上售賣的基金完全是兩件事情，你見不到幾億人規模頻繁使用的貨幣基金，這在背后需要有一系列的技術變革。

張鵬：歸根到底，如果沒有云的架構、阿里對于數據的體系化積累，想做成這種量級的、普惠的產品是非常難的。

倪行軍：是的。

張鵬：把自己原來擅長的東西帶進去解決問題，反而出乎意料地引爆了市場，我覺得這是非常精彩的一個故事。

倪行軍：包括「互聯網金融」這個名詞都是后面學者、教授給我們總結的，我們覺得這個名詞很好。

張鵬：不是你們自己想的嗎？我覺得阿里在制造概念方面很厲害，「互聯網金融」不是你們造的嗎？

倪行軍：是教授給我們總結的。后來我們覺得這個名詞很好，我們就叫互聯網金融吧。

張鵬：是借鑒的。其實在余額寶之后，還有一個讓我們印象很深的變化，就是芝麻信用。最早支付寶誕生初期是用來擔保交易，本身就是解決信任問題，到芝麻信用之后，我覺得這個事變成更廣泛的概念，我想了解做那個決策的原點是什么？怎么想到開始做芝麻信用，把擔保交易放到更大的場景里。

倪行軍：芝麻信用解決信任的問題。支付寶創始的初心、立身之本就是在淘寶上解決信任問題，所以「信任」兩個字是支付寶做業務產品創新團隊骨子里面的東西，如果從阿里的使命（讓天下沒有難做的生意）、螞蟻金服的愿景（實現普惠金融）角度來看，我們要分析什么東西阻礙了服務不夠普惠、讓生意變得這么難做。我們應該投入什么、做什么事情，才能變得更普惠、讓生意更好做一些？

從我們的角度來看，我覺得兩個東西讓普惠變得很難實現、讓生意變得很難做：

第一，在我們看到的主要問題中，一半以上的問題是信任問題。消費者和商家、消費者和消費者、商家和供應鏈之間彼此不信任，會把一些事情變得非常復雜，交易門檻會變得非常高，消費體驗就會變得比較差，很多交易機會就失去了。

第二，工具的先進性問題，我們相信只有持續對技術的投入和突破才會讓工具變得進步，芝麻信用是圍繞信用這個問題去構建的。

2003年支付寶在淘寶上做了擔保交易，很好地解決了淘寶市場上買賣雙方不信任的問題，讓交易機會變得迅速發生，極大地促進了淘寶的發展，也拉動了中國電商市場的發展。但是，除了淘寶市場之外，這個商業社會仍然存在大量的信任問題，造成服務體驗很差、優質服務得不到普及，我們一直希望有更好的辦法解決這個問題。擔保交易的模式有它的局限性，讓它去解決在淘寶這樣的市場之外的商業社會信任問題是比較困難的。我們一直在探尋有沒有其它的方式可以解決淘寶之外的市場，在廣泛的商業、生活中因為信任引起的復雜問題。

最后，我們定格在芝麻信用上面，用人點滴的行為積累、信用積累，讓消費者和商家之間有更多的信任感。商家敢于提供更好、更便利的服務給消費者，同時也會獲得更多的生意，我覺得這是信任的價值和基礎。

做芝麻信用是在2013年左右。因為芝麻信用背后本身也是需要技術、數據、思想的，2013年我們覺得到了這個時間點，我們就做了這樣的事情，而且芝麻信用需要有一個積累的過程，越早積累，后面的作用會越大，所以2013年開始正式推出芝麻信用這樣的產品。

李翔：芝麻信用是一款普惠的產品，所以必須得找盡量多的外部使用場景，這個問題你們是怎么解決的？

倪行軍：從小事做起。

張鵬：所以之所以叫芝麻信用，是因為瞄準的場景是小場景？

倪行軍：對，人與人之間的信任一旦產生了微妙的變化，很多時候大家就會放松下來，服務的體驗就會變得更好。在現實社會中大家都會遇到過，一些比較簡單、瑣碎的事情，比如說到公園里面租把雨傘、租車等等都要證明你是誰，你還需要現金做押金，沒有很好的享受感，沒有被尊重的感覺。

但是，從商家的角度來講，需要考慮經營風險，看上去也合理，所以正好存在這樣一個錯位。我們從具體的問題著手，芝麻信用首先在這些場景中得以使用。后面共享經濟到來，一些真正規模比較大的場景起來，不管是單車也好，還是租充電寶也好，都能夠和芝麻信用很好地結合。這些公司也把芝麻信用推給了更多的用戶，讓更多的用戶接受這樣一件事情，更加珍惜自己的信用問題。

張鵬：從小場景一步步變成了解決大問題的工具，這是一個很有意思的視角。

倪行軍：包括你出國旅行去辦簽證，以前要厚厚的一疊材料，因為有芝麻信用的介入，你可以少準備一半的材料。

張鵬：支付寶作為一個功能，最早解決淘寶的問題，后來把解決問題的事往外推，向更細、更小的場景，更長尾的群體一步步走。后來，就到了小程序這件事，我問過內部的人，大家當時玩圈子沒玩起來活躍度，反倒是小程序對支付寶活躍用戶數量起到了很大的拉升作用，這是一個很有意思的現象。你有沒有總結過小程序這件事支付寶是怎么想的，以及為什么會有這樣的效果？

倪行軍：小程序首先是個技術思想。移動技術的開放讓更多的商戶或者生態能夠低成本、低門檻地快速擁抱移動互聯網，小程序的背后是迎合了這個問題。很多人把小程序跟社交捆綁起來了，這個大可不必，這是兩件事情。小程序就是小程序，社交就是社交，可以結合，但是是獨立的兩件事情。

所以，不存在圈子沒有做起來，小程序好像延續了社交。支付寶希望給用戶提供支付以外更多的便利性的服務。小程序推出、開放之前，很多的應用是以我們自己研發為主，所以我們打磨了小程序這樣的技術，讓它具備可開放性。

實際上在2016年，我們已經在規劃這樣的事情，技術在一步步打磨往前走，到2017年我們覺得差不多了，就開放出來。創新不能只是支付寶自己的事情，開放可以獲得更大規模的創新，跟生態、跟商家一起來。他們需要的是低門檻的技術，我們就把它開放出來。

支付寶天生是開放的，只是有一些東西不夠成熟，需要一些過程。支付工具自己用沒有意思，一定是要開放的，它本身就具備一定的連接性，所以很自然地小程序這件事就發生了。

李翔：剛剛張鵬講了微信的小程序，支付寶的小程序跟微信的小程序區別在哪里？是你強調的數據、技術方面嗎？

倪行軍：首先講一下共同點，移動互聯網發展到這個程度，包括現在來到數字經濟時代，更多商業體、商戶都有這樣的訴求，要去擁抱這個時代。擁抱的背后不光是利用互聯網的思想，更需要互聯網的技術，我們不可能讓所有的商戶都擁有一支互聯網很強的技術團隊，所以平臺有這樣的責任，把技術以門檻更低的形式開放出來，我們兩方面都有這樣的共同點。

差異是我們的著力點不一樣。微信基于端的特點，它可能更廣泛一點，它是連接一切。對支付寶來說，我們會專注一些，專注在商業、生活服務領域，游戲互動類的小程序可能不是我們的方向。

所以，我們背后的核心能力打造會有側重點的差異。我們更側重在支撐商業的小程序、解決老百姓生活服務的小程序上，背后不僅需要移動技術，也需要很多商業基礎能力。這方面是我們的專注，也是阿里這么多年沉淀的核心優勢能力，我們通過小程序把它開放出來。

張鵬：把自己的邊界做了一些定義，有一些不是我做的，有一些是我一定要做好的。支付寶還是側重在離錢近的，跟經營相關的東西上。

倪行軍：對，要支撐不同種類的小程序，背后需要不一樣的基礎設施。

張鵬：我們今天這個舞臺的主題是復盤。你加入阿里16年，支付寶成立到現在15年你全都在，你又是寫下第一行支付寶代碼的人。如果讓你復盤一下，你覺得這些年行進過來，經歷了這么多事，有什么是可以被總結的思考，什么是值得分享的東西？

倪行軍：任何宏偉的戰略、優雅的商業模式，最終都必須要落地到解決具體問題、給客戶創造具體價值這一點上。很多時候這一點很容易被忽略，很容易受一個宏偉的戰略、宏偉的方向、優雅的商業模式吸引，忽視了一些點滴的、解決具體問題的、持續的投入和關注。

所以，我覺得支付寶這么多年，做出這么多的創新，基本上很少是戰略在前。往往是具體的實際問題驅動，扎實地解決客戶的訴求，這樣會有更好的產品創新和成功的可能。但凡試圖首先解決自己的問題，而不是解決客戶真正的問題，往往教訓比較慘痛。

張鵬：我覺得總結得特別好，給我們很多啟發。再恢宏的東西我們也要思考它的原點是什么？什么在前，什么在后。特別感謝老倪！