騰訊在這戰斗的一年里

2018年8月，騰訊智慧社區業務負責人章顯收到了一封來自騰訊最高決策機構——“總裁辦”的郵件。郵件通知：他的部門沒了。

章顯的智慧社區業務原本隸屬移動互聯網事業群（MIG）旗下的“互聯網+合作事業群”，有60多名成員。現在，這60多號人的大部分被一封郵件“發配”到了社交網絡事業群（SNG），隸屬騰訊云事業群旗下。原“互聯網+”團隊只保留了醫療項目。

來不及琢磨發生了什么，章顯很快收到了另一個通知：向他匯報的幾十個人的產品中心也被打散了，包括產品技術和業務職能在內的一個小組被重組。技術和產品職能被并入騰訊云的產品部，而業務職能被并入騰訊云的行業二部。突然間，他只剩下了不到10名下屬。

“我們是不是被邊緣化了？” 這是章顯的第一反應。他為數不多留下來的下屬也看著他，但他真的什么都不知道。

讓章顯和他的團隊感到的錯愕的，還有工作方式。在并入騰訊云之后的第二天，他發現身邊的“新同事”討論的問題和他過去的同事們完全不一樣。人人都在討論“數字”——不是用戶增長的數字，而是收入的數字，這是他們的KPI。而過去在MIG，做智慧社區業務，大家討論的也都是用戶留存和活躍度，掙錢這事兒離他們太遠了。

章顯所帶領的智慧社區業務名為“海納”，歷史很悠久。章顯在2005年加入騰訊之后進入無線業務系統，當時無線業務還停留在WAP時代，沒有3G，更沒聽說過5G，沒人用過智能手機，更沒有所謂的“移動互聯網”。“移動互聯網事業群”（MIG）的成立，都是在章顯加入公司7年之后的事兒了。

2012年底，在騰訊應對移動互聯網時代的那次組織變革之后，章顯進入了隸屬新組建的移動互聯網事業群（MIG）的應用寶團隊，主要負責應用寶的搜索。2017年底，他的團隊發布了“海納社區”——用云計算、大數據、人工智能等技術連接物業、居民、政府、媒體和社區服務提供者，形成“互聯網+社區”的一站式解決方案。

這其實已經是”to B“的業務。但因為團隊歷史沿革的原因，他們被留在了移動互聯網事業群（MIG），考核也沿襲了“to C”的方式——直到收到被調整的郵件。

“他們（同事）后方的很多支持和貢獻沒了，又要維護，也不知道項目未來是什么樣的方向。剩下的幾名同事也不確定我會不會真心留下來。”章顯回憶團隊并入騰訊云的心情對PingWest品玩的時候說。

在疑慮和擔心中，章顯和他剩下不多的下屬們“耗”到了2018年9月30日。當日，騰訊宣布圍繞“產業互聯網”進行新一輪的組織架構調整，內部稱之為“930變革”。

在宣布變革之前的不到一個月，騰訊數十位高層管理者在位于香港的一個俱樂部開了整整三天的閉門會。所有人上交手機，圍著桌子坐成一個圓圈，每人發言半個小時，闡述自己負責的業務的構想。在閉門會結束前，騰訊總裁劉熾平宣布：公司架構要調整了。

“930變革”的一個重要舉措是：將原本社交網絡事業群（SNG）旗下的騰訊云打包裝入新組建的“云與智慧產業事業群”（CSIG）。騰訊的to B業務獨立為完整的最高級別的公司級事業群。

章顯的團隊隨即再度收到通知，他們被并入云與智慧產業事業群（CSIG）。一個半月的時間，從移動互聯網事業群（MIG）到社交網絡事業群（SNG），再到云與智慧產業事業群（CSIG），他們是騰訊歷史上最“顛沛流離”的團隊了。

但在這次顛沛流離之后，章顯反而覺得“找到組織”了。

“后來想想其實也正常，因為做產業互聯網嘛，肯定是集團軍作戰，我們一小股部隊在外面也很奇怪。”章顯說，“而且也不止是我們，其實MIG里面有很多做to B的，后來也都調整過來了。”

為什么提前一個月先動“互聯網+”，而不等到一起調整？

“互聯網+”團隊最早脫胎于MIG，是“Pony（騰訊公司董事會主席兼首席執行官馬化騰）很關注的業務”，2016年和2017年，“互聯網+”都單獨搞過兩次峰會，Pony都會親自站臺。章顯說，每個季度他們都要向Pony單獨匯報，“我們這個部門挺特殊的。”

“但是這畢竟是一小股部隊，我覺得合到大的產業互聯網整個生態里面去才是我們更好的歸宿，”他對PingWest品玩說。

談及這個變動，一位騰訊內部人士分析稱，“互聯網+”對于Pony是很重要的“業務”，“應該是先扔一個石子進去試水，看看行不行，如果沒有浪花，就把整個船都給我轉過來。”

直到現在，整個船頭已經調轉了一年多了，一切都變了。

to CEO

“930變革”發生之后，所有to B屬性的業務的邏輯都變了。

騰訊智慧出行事業部行業拓展總經理徐悅來自于傳統的汽車行業，剛來“騰訊車聯”時，她覺得“結構上有些混亂。”

“說實在的，車聯的團隊和內部的各個團隊還欠缺一體化的規劃，甚至有不少的業務交疊。”比如騰訊車聯和騰訊云。因為當時汽車云還在騰訊云的業務下，包括車聯和自動駕駛都有些關聯，但是大家還是各自做各自的。“包括我們跟內部的內容生態的合作并沒有很明確的機制，還處在一個試圖去建設的階段，” 徐悅對PingWest品玩說。

“930變革”之后，她認為“這是一個從頂層的組織架構開啟的變化。”包括車聯網、自動駕駛、汽車云等業務進行了協調統合，并面向汽車行業客戶形成了統一的溝通界面。

2019年初，云與智慧產業事業群（CSIG）旗下的“智慧出行業務”，被進一步夯實為“智慧出行事業部”，徐悅認為，這“讓我們在業務層面的協同性和思考以及整體的打法上跟以前又不一樣了。”

而章顯的“互聯網+團隊”收獲了通發全公司的內部信，總裁辦還授予了他們一個“騰訊特別貢獻獎”。這個獎被賦予的含義是：他們是第一個響應“930變革”的先鋒部隊。

對內，騰訊必須表彰所有為轉型做出突出貢獻的團隊和個人，在思想上進一步統一認識。

這種思想準備工作醞釀了很久。

2018年4月，馬化騰在互聯網+峰會上就提出過，“我們不是要進入各行各業，取而代之。而是要成為各行各業的數字化助手，憑借我們多年積累的技術與能力，助力各行各業實現數字化轉型升級”。

在宣布“930變革”的時候，騰訊總裁劉熾平在公開郵件中稱：“騰訊決心扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網。這是公司一次面對未來的進化，也是面向下一個20年的主動變革與升級迭代。”

這多少在抵消外界的一些疑惑——騰訊對產業互聯網有沒有決心。

頭部的企業本質上更依賴于to B業務廠商的服務，它對服務的要求非常高，新出現的玩家通常不被授予信任——即便它是騰訊。騰訊金融云總經理胡利明舉例說：頭部金融機構非常依賴IBM這種長期服務于他們的公司。他們會比較擔心互聯網公司這種能力投入、服務意識、服務流程等方面是不是能達到金融客戶這種高標準的要求。

“930之后，它對我們組織架構、人員規模，包括這種戰略地位都看到了，這一塊就打消了疑慮。”解放了外部顧慮，內部架構也有了清晰的目標。“之前各個BG幫做項目只是友情幫忙，現在是KPI之一。” 胡利明說。

其實對于騰訊產業互聯網的業務輸出，企業數字化升級來說，轉向產業互聯網對策略層面要求更高，但企業底層中層功能需求更復雜，這實際上是在推動生產方式和思維的改革。不過從上層策略層推動來看，這先會是一個“to CEO”的工程。

簡而言之，面向CEO，就要先布道，先說服拍板的人。

步兵趟地雷

決定與騰訊智慧出行合作之后的長城汽車，讓騰訊智慧出行和仙豆智能對接。騰訊智慧出行團隊和長城汽車的之間合作需要經由這個剛成立不久的公司協同完成。

仙豆智能在2019年3月成立，致力于助力汽車行業的數字化轉型，從汽車制造商變革為用戶服務商。同時仙豆也為出行行業提供完整的、面向未來的智能網聯戰略規劃咨詢、解決方案及實施落地。

仙豆智能在騰訊和長城之間起到的是“翻譯”工作，這種“翻譯”體現著傳統行業和互聯網公司之間的“文化沖突”。比如長安有梧桐、上汽有斑馬以及吉利有億咔通，這也是這兩個行業合作時的一個通行默認的模式。

長城汽車哈弗技術中心副主任郭巖松說，仙豆智能的作用是作為一個“傳統汽車行業和互聯網行業之間文化上、還有流程上的緩沖單元”。

我們都知道，汽車工業已經擁有長達100多年的歷史，是一個相對傳統的行業，在整個汽車行業數字化轉型的進程當中，存在文化交融的問題。即便騰訊喊著自己要做助手，很多問題討論不在一個次元里。

互聯網的語言體系和工業的語言體系就不一樣。汽車行業有很多縮寫，在汽車行業司空見慣的術語和單詞，這些詞在跨行業時理解不同，這也需要一定時間磨合。

對于互聯網行業來說，看待問題的角度不一樣。仙豆智能CEO李鵬舉例稱：傳統汽車行業通過聘請專業的研究公司進行用戶調研。而互聯網依托于大數據、小數據、厚數據等完整的用戶研究方案，這和傳統的基于一兩千人做出的調研問卷是完全兩個概念。

徐悅也認為：雖然車企和互聯網公司已經有共同的戰略目標，但真正在做事情的時候，一個曾經做消費端產品的互聯網公司，它的產品取勝的方法之一是小步快跑，快速迭代，以客戶為老師。車企也想學，但產品的周期性不同。當互聯網公司面對車企的時候，他們對彼此所處的背景、計劃和流程必然會有不完全相融的地方。

車企往往會先提出一個簡單的需求，互聯網公司得到需求之后往往去理解背后的邏輯。“有的時候他就說我就要這個杯子。但我們會問：您為什么非要這個杯子呢？”

類似的問題還有很多。比如傳統車企以前主要是整車硬件及汽車電子的研發制造，對于整車設計上是不允許有bug存在的。而互聯網產品的重點是通過數據來持續訓練提升產品體驗、快速的迭代優化升級；在產品上線后有少量的bug是正常現象，會通過產品版本的快速迭代來解決bug。

這樣不對等的對話還存在于智慧零售。

夢潔家紡的智慧零售負責人成艷此前做了13年的線下渠道。2018年，實體零售規模出現了大面積下滑，客流也在下降，同時，夢潔家紡提出了100億的目標——這對于一個經營著二三十億生意的企業來說幾乎是不可能的。

“我們發現社交電商能夠快速在幾年里面實現成倍的增長。”成艷說，“傳統企業對照社交電商的玩法一起來做，這樣就可以通過流量倍增來獲取更多增量。社交電商其實還是電商，只是用社交的玩法，那么我們就用線下+社交電商，變成了符合未來高速成長的模型。”

2018年12月24日，夢潔智慧零售正式啟盤“一屋好貨”，“一屋好貨”實際上是和騰訊智慧零售合作的線上小程序，用戶可以線下看貨，然后線上通過小程序購買。

但問題來了，剛開始時給加盟商開會時說這個東西多么多么好，其實基本上是沒有任何人聽進去的。

加盟商們最主要有兩個核心的矛盾。第一，用戶的歸屬問題。“你們讓我們把用戶線上化，豈不是說線下不要干了嗎？”

第二，夢潔定位中高端，但線上普遍的成交客單價比線下低很多，加盟商們認為，這會直接影響整體收益。

成艷說，加盟商每個人手頭上都有KPI指標，對于他們來講，新的玩法，又要他們學習新的東西，同時又賦予新的指標，幾乎沒有人接受，“基本上是今天開完會，回去家里各自做各自的，我們確定了策略端，執行端跟你根本不同頻。”

這是以前騰訊做to C業務都不會遇到的情況，to C是空軍轟炸，現在to B是步兵趟地雷。在這方面，騰訊“好產品”的經驗在to B上也是失效的。

to C 還是 to B，這是一個問題，又不是一個問題

所以，騰訊要想做好to B的事，一切都必須用新方法。

“930變革”之后CSIG統一了客戶接口：以前就是一個客戶找過來，他可能和騰訊10個部門打交道，而且這些部門之間可能還未必互相通氣，這個對一個產業客戶來說是非常疑惑，很難合作的。因為沒有人去把這個東西梳理清楚，給他一個整合性的服務。

一個最明顯的變化是：騰訊CSIG在實行很多新的方法論。

比如之前在客戶那里，騰訊的多個部門經常“撞車”，各拿各的單，現在他們被抽象為一個統一的“虛擬項目組”。

騰訊一位內部人士給PingWest品玩展示了一些虛擬項目組，在每個不同組里，涵蓋不同部門的執行、銷售、交付團隊，甚至是各個業務線的副總裁（VP）級老板。一個虛擬項目組可能從數人到幾十人。

以騰訊和廣州地鐵的項目為例，它囊括了兩個業務部門，一個是乘車碼業務，來自企業發展事業群（CDG），另外一部門主要是云與智慧產業事業群（CSIG）。同時，CSIG和技術工程事業群（TEG）還保持著合作，TEG負責提供算法。也就是說，一個項目有三個公司級別的事業群（BG）在合作。

在一個項目中，多個業務集團似乎也能找到一致的東西。比如說支付、小程序屬于微信事業群（WXG），它與云與智慧產業事業群（CSIG）分屬不同的業務集團，大家平時關心的點不一樣，但在具體的項目上，有了“虛擬項目組”的協調，一致的目標也能出現。“比如說小程序，當然希望它的開放平臺有更多企業去使用，創造更多的場景；支付也希望有更多的交易筆數，覆蓋更多范圍。大家合作的默契是非常好的。”騰訊高級執行副總裁、云與智慧業務事業群總裁湯道生對PingWest品玩說。

而在一個大的項目中，云與智慧產業事業群（CSIG）現在實行每個季度不同項目動態分潤的方法，更像是在制造一種平衡。

to C工作只關注用戶感受，to B其實是一個長期交付以及服務的過程。舉個簡單的例子，to C服務不可用了，客服可能要一級級的反饋；而一個客戶買你的網站服務，是要在宕機的時候，給你5分鐘時間重新可用。

這對整個公司之前基于to C的流程架構提出了很大挑戰。

首先架構要調。湯道生給PingWest品玩舉了個例子：騰訊的財務流程原來是非常服務于to C的業務，但今天to B的業務就需要大量的調整：to B的財務管理是要復雜很多的，要管理應收、應付、核投，每個客戶的流程也不一樣。所以，本身內部系統需要升級、改造，比如說最近在看季度末的合同，當凌晨3點要蓋章的時候，到底怎么支持。原來的to C業務是不需要做這些事兒的——起碼不用凌晨3點蓋一個章，但現在要蓋。

談及跨部門的合作，湯道生說，如果客戶在小程序上面搭建了商店，還需要一整套管理的流程、運營的手法，結合其他的工具，才能完全利用這個小程序平臺的價值。當我們一起服務一個客戶的時候，不管是零售也好、汽車行業也好，數字廣東也好，大家都是在合作，同時也是在不同的互補的位置一起服務這個客戶。最終結果是大家的目標、關注指標雖然不一樣，但是都能夠得到滿足。

另外一種新的思路體現在”為用戶服務“和”為客戶服務“的差異上。

所謂客戶，他們是為服務買單的人，主要關注的是價格和效果。而用戶，則主要關注產品是不是好用，是否帶來了便利。to C業務是服務用戶的，to B是服務客戶的。騰訊云與智慧產業服務的產品被客戶買單，是 to B業務，但最終可能直達用戶，發生to C的效應。

為了適應這種差異，其實在騰訊內部有一個“服務客戶”的普遍要點：騰訊要C to B。

所謂的C to B，騰訊已經擁有龐大和深厚的用戶連接積累，騰訊可以通過C端的經驗，將這些積累不管是產品還是業務，還是通過不同的技術和服務，釋放給產業互聯網的合作伙伴。簡而言之，騰訊懂用戶，懂互聯網思維，這種經驗可以去幫助他們的客戶快速搞懂他們的用戶。

C to B的概念其實來自于馬化騰。

當初，在得知自己將掌管云與智慧產業事業群（CSIG）的湯道生找到馬化騰，希望最后可以“挽留”住QQ的業務。誰知馬化騰反過來給了他一個建議：用C的立場考慮B的效果，也就是C to B。

馬化騰認為：這是騰訊做to B業務最大的優勢和合理性所在，也是騰訊做產業互聯網的終極奧義。為此，他主動幫他（湯道生）去找張小龍爭取微信入口對產業互聯網的支持。

談及to B業務的文化與to C業務有什么不同，騰訊CSIG總裁湯道生對PingWest品玩說：騰訊對文化一直是以用戶為導向。to B就是把用戶變成客戶，甚至是客戶的客戶。

“所以在最底層的價值觀上，絕對是兼容的，沒有任何沖突的，而且是非常匹配的。但是它具體要做的事、呈現出來的具體行為，是要優化，甚至也在戰略選擇上做。做企業產品跟做系統集成、做項目是不一樣的，如何結合我們對客戶的關注、用戶的關注，充分利用好C to B的能力，在微信平臺上的生態，小程序也好、支付也好，當我服務一個零售客戶的時候，我想的是如何幫助他更好的服務他的消費者，線上線下的消費者怎么能夠融到一起，更有效的服務他們。” 湯道生說 。

擁抱沖突

服務客戶意味著面對沖突，并且擁抱沖突。這對文化上一貫“和順”的騰訊也是個挑戰。

“可能騰訊原來過往的產品經理都不太變通方法，但是客戶不像我們自己內部的人，我拍個桌子，摔完桌子就解了氣了”，一次會議上，章顯團隊一名產品經理和客戶吵了起來，“客戶投訴完然后找到商務去罵，你們產品怎么這個樣子？！”

過去一段時間，騰訊CSIG吸納了大量從IBM、微軟、華為過來的人，有技術、產品以及商務。一位前華為的員工回憶說，“剛來就發現我們這邊規則挺亂的。另外一個就覺得這個跟產品這邊溝通有時候特別難受，因為產品比較堅持自己的觀點吧。這確實需要一個過程。”

這種沖突的例子還真不少。

一個項目，不光交付團隊要下前線，連同產品和技術，甚至項目負責人和副總裁都要下前線。to B本質上是一個需要貼身服務的活兒。

PingWest品玩也聽到不少類似的故事：比如高管團隊也要到一線去看場聊需求，商務也要懂技術和產品。或者干脆團隊里就得有一個“很能喝的技術”。

淺雪2018年1月加入騰訊云金融團隊，此前在IBM做銀行客戶拓展。湯道生的一段話讓她印象頗深——“做to B客戶其實它是一種服務性的交付，我今天不單純是賣一個產品，因為沒有一個產品能百分之百匹配客戶的需求，那一定會有定制化的這種開發，這是一種服務。服務客戶一定是一種長期的交付和長期的這種維護，不管是對產品的維護還是客戶關系的維護。”

湯道生喜歡把“客戶服務”掛在嘴邊。比如員工考核，C端業務以前看用戶活躍度，而B端業務就是看客戶是否認可你的服務。

章顯這位產品負責人笑著對PingWest品玩說，“你看華為就很好，隨時放下膝蓋。”

這種文化確實跟騰訊一貫強調的“瑞雪”文化差別明顯。

章顯說自己也在從其他to B公司借鑒和學習。而相比之前的公司IBM，淺雪認為自己在CSIG的壓力更大。徐悅從汽車行業進入互聯網，第一個想到的就是希望自己的思路可以盡快融入，“發現周圍的同事都挺拼的。”

“騰訊是個溫室”、“騰訊是多個小公司的集合”。。。。。。外界很好奇的是，有多少“傳統觀念上很不騰訊”的文化，正在產業互聯網的業務部門生根。

“微瓴”是騰訊的物聯網開放平臺，原本屬于企業發展事業群（CDG），后來被并入了云與智慧產業業務群，它的設計規劃負責人張鵬說從CDG轉入CSIG壓力更大了。以前只做自己的智慧樓宇，現在業務范圍從一個寫字樓變成了十多種，有寫字樓、園區、醫院，學校、展館、農業，還有水務、工地、社區。“以前不背KPI，現在每個月都有數字”，就像從甲方變成了乙方。

章顯團隊的一名產品經理有一次因為產品功能直接懟客戶，后來直接在客戶溝通會議上被客戶罵哭。

廣州地鐵項目實施站點交付的最后一個月，每天工程師的環境都非常惡劣，這是之前幾乎沒有的：工程師戴個大耳機和防毒口罩在敲代碼，旁邊還有人在切鋼筋、刷墻。每天只能在地鐵停運后開始coding，調試。而在之前，隨便坐在屋里吹個空調就可以在騰訊云上跑一下。

打破基因論

這些沖突太不騰訊了。

實際上，做to B工作考量的維度很多：比如技術是不是完善，產品方案是不是齊備，是否能解決別人的產品需求，交付服務是不是好，甚至是態度行不行？在意愿雙方接觸的過程中一般需要更多的部門和決策人來回度量，每一個環節都要被拿去和競品對標。to B可不是一錘子買賣。

以前馬化騰有個比喻，騰訊以前to C是空軍，做個爆款產品，炸彈一投，整個地盤都是你的。但to B是陸軍，是臟活兒累活兒，連車都沒有，你只有步兵，但總是有空軍可以幫助步兵的。

但很多人傾向于認為：騰訊只有空軍基因，沒有陸軍基因。

湯道生說很抗拒別人直接說騰訊沒有to B基因。

在他看來，基因是慢慢進化出來的，只要是有學習能力的團隊里，就一定會一步步往前走。“該走的、需要走的路是不可能免掉的。所以要怎么建立好自己內部的知識庫，建立更好的溝通機制、管理機制，都是to B基因要發展起來的、需要關注的地方。”這是他這一年來感受比較深的變化。

騰訊CSIG副總裁林璟驊早就這樣告訴過員工：做to B業務，出門前就要先把膝蓋揣兜里，方便隨時掏出來。

圍繞很多之前的業務延展，這一年，騰訊CSIG有很多新的訂單進來。

比如廣州地鐵項目。廣州地鐵最早和CDG的乘車碼有合作，2018年7月廣州地鐵運營部總經理帶隊來騰訊參觀，一眼相中了微瓴系統，他認為廣州地鐵在數字化上大有可為，可以做的事情很多。運作了大概一個月，促成了騰訊公司馬化騰和廣州地鐵董事長的會面。

對于CSIG來說，這更像是歷練的一年。

淺雪對建行的項目印象很深。騰訊幾乎在所有的商務項目上都會遇到阿里云和華為云這些“友商”。騰訊進入建行需求調研的時候已經接近尾聲，阿里巴巴、華為、金山、中國移動全都在里邊。因為之前沒有騰訊的合作關系，建行科技部的老總抱著讓他們試一試態度去聊聊，“我們是商務、架構師、產品研發這樣的鏈條，一個商務一個架構師是沒有辦法就把這個事情說得很清楚的，所以我們要緊急調配了10多號人”，“2月份深圳的小朋友們馬上動身，甚至穿著單褲和外套就來了。”但客戶會議室里烏泱烏泱全是人，全鏈條的產品和技術、架構師，還是很感動。

對于to B業務來說，商務合作從來不是完全的自上而下，也不是自下而上推動的。這是一個各個環節都復雜的體系，和客戶溝通，摸清需求，做好交付和持續性的服務每一個環節非常重要。

徐悅回憶騰訊和寶馬一步步促成的合作：從她入職第二天（2018年7月）拜訪寶馬后，雙方需求特別匹配，也就在同一個月，騰訊副總裁鐘翔平和寶馬全球的SVP就進行了交流，然后就有了戰略合作簽約。“Dowson（湯道生）在2019年年初見了中國區的老板，然后還特意去德國總部拜訪了客戶。”

馬化騰也會出現在很多客戶大樓里。to G的業務往往需要總辦或是馬化騰親自搞定，比如和廣州合作的數字政府“粵省事”，省長出面拍板。騰訊云政府行業總經理王剛說，他們要把“粵省事”做成一個標桿，復制到其他省份。

夢潔最后也說服了加盟商。一方面，夢潔借助“一屋好貨”小程序實現會員數字化，小程序累計用戶突破百萬，成為家紡行業內首個突破月銷千萬級小程序。另一方面，通過“小程序專屬爆品+線下自提”的模式，因為線上產生的復購率更強，這部分利潤全部給到加盟商，同時還帶動了34%的線下客流增長。它證明了他們不是要奪走什么，而是賦能。

到今年，騰訊和汽車領域話語體系的磨合變得順了不少，“你有需求，他有想法，這樣吧，我們先搭個demo出來看看”。

那位被罵哭的產品經理已經能獨自處理大的項目，很多不理解，再磨合一段時間后會慢慢理解。

成立一年的騰訊CSIG，今年有了不少標桿項目。有了標桿項目，就有機會進入到更多的客戶名單中去。

“930變革”之后，騰訊CSIG設立了云、安全、教育、醫療、智慧零售、前沿技術、產業生態7個部門，具體到業務，有數字金融、智慧出行和教育等。

2019年第二季度業績顯示，騰訊“金融科技及企業服務”收入為228.88億元，同比增長37%。其中云業務的收入主要因為銷售團隊、產品類型的擴大及產品提升，使付費客戶群有所增長。目前，騰訊CSIG的業務仍然隱匿在“金融科技及企業服務”之下。

騰訊是千億收入體量的公司，目前CSIG也是百億級規模的業務單元。我們問湯道生，CSIG的收入規模將會有怎樣的變化？

他沒有直接回到這個問題，他認為任何大體量都經歷過小體量的階段，往往很多企業丟掉一些重要的市場，就是因為他在前期，機會很小的時候嫌它不夠大，就沒投入，或者是投入晚了。等到市場變得真的無比巨大的時候，后悔就太晚了，時間窗口已經過去了。“這是很多大企業容易掉隊的原因之一。”

湯道生歷史上做過好幾個從小到大的業務，甚至被認為是騰訊公司內部的“拓荒者”。“比如說當年我做效果廣告，那就是增值業務認知非常好的時代，我記得早期的時候比游戲業務還大，因為當時游戲業務還小。”他告訴PingWest品玩。當然，我們還知道如今產業互聯網中的騰訊云，流量時代賴以生存的廣點通也都是基于開放平臺由他拓荒出來的產品。湯道生其實是總辦里最懂技術的高管之一。

“CSIG收入明年到多少合適，會有多少倍的增長？” PingWest品玩問湯道生。

“既然今年是百億，明年肯定還是幾百億。還沒到千億吧。”他說。

（根據被訪者要求，淺雪為化名）