呆蘿卜們的教訓：不接地氣的生鮮，互聯網和資本都拯救不了

兔死狐悲，是人之常情。當呆蘿卜傳出資金鏈可能斷裂的的消息時，很多人可能在想，誰會是下一個呆蘿卜？

所以，昨日的這一則消息，可能會讓不少人長出一口氣。12月9日，合肥生鮮零售企業呆蘿卜當日宣布恢復運營，用戶可通過APP下單，10日門店恢復取貨。根據呆蘿卜官方微信號，核心的信息有兩點：其一是恢復營業的門店有“百店”之多；其二則是聚焦合肥。呆蘿卜一位離職人員向虎嗅證實，這些門店都在合肥地區。顯然，重啟的呆蘿卜，做了針對性的調整。

不過，市場對于生鮮賽道整體的擔憂情緒已經不可抑制。而更多的“壞消息”傳來，似乎又在印證人們的預期。不久前，鮮生友請、妙生活相繼曝出關店停業消息。而根據財新報道，武漢前置倉企業吉及鮮融資非常困難，據稱三個月見了上百個投資人而無人出手。

一方面，伴隨著新零售、零售業的數字化改造等趨勢推動，生鮮賽道一直是近年來零售業轉型升級的主戰場，可以說集中了最優勢的人力、智力和財力。但是另一方面，雖然這一賽道的模式創新層出不窮，但是盈利的顯性目標以及數字化運營的隱性目標，似乎并未能取得實質性突破，2019年即將過去，對于2020年的生鮮賽道前景，投資人和從業者都有不少人心里在打鼓，甚至持悲觀態度。

如果悲觀主義意味著更謹慎對待可能的風險，那倒不失為一件好事。雖然呆蘿卜暫時續命，但是關于生鮮零售賽道的發展方向，生鮮創業接下來該怎么走，非常有必要進行一場嚴肅認真的討論。

但消極的悲觀大可不必，生鮮市場仍舊是為數不多有可能出現巨頭的賽道。先要看到，仍有人在迎著壞消息投資、入場。這一情況與當年無人零售的整體性潰敗并不一樣。生鮮賽道本身的熱度并未褪色。只能說走過2019年市場正在出現分化。2020年的生鮮行業，需要更加篤定、謹慎、專業的玩家。

北京三源里菜市場，虎嗅攝影

我們以吉及鮮所在的武漢為例。業內很多人知道，武漢還有一家堅持做社區生鮮店模式的創業企業“天鮮配”，2018年天鮮配完成了PreA輪融資，由龍品錫資本領投，當時天鮮配有20多家直營門店。截至2019年十一期間，天鮮配的門店拓展到大約在50家左右。而在今年10月，山東的區域社區生鮮創業企業云菜園完成新一輪融資，門店也是以本地市場為主。

更讓業內關注的是，一家被傳有阿里背景的名為菜劃算的公司被媒體披露進入生鮮賽道。公開信息顯示，菜劃算運營方為杭州菜劃算網絡科技有限公司，成立于2018年，注冊資本1000萬元，法定代表人卓偉珠。據天眼查數據，菜劃算曾于今年5月獲得熊貓資本投資，具體金額未對外透露。其控股70%的大股東被認為是阿里系出身。截至發稿，對于菜劃算是否與阿里有關的問題，阿里集團相關業務板塊對虎嗅不置可否。

幾乎是同時，蘇寧菜場也在高調推進中。截至2019年11 月底， 生鮮社區電商“蘇寧菜場”上線北京市場滿月，當地入駐門店已經突破 120 家，覆蓋了北京市郊 14 個市轄區。

在這種錯綜復雜的格局下，再來回看呆蘿卜的案例，我們或許會有不一樣的體會。生鮮賽道需要創新，回顧這兩年生鮮零售的發展，不可否認是創新激發了整個行業的活力，前置倉、自提柜等新模式不斷涌現。但生鮮行業更需要固本溯源。那么現在在巨頭大兵壓境的情況下，早期靠創新突圍的創業者該如何應對？筆者綜合最近一段時間與業內各方交流的心得，試圖分析一二。

總的結論是，生鮮賽道仍舊會持續向前進化。在生鮮供應鏈這一核心競爭力上，跨界的巨頭未必比本地創業者更有優勢。但是，生鮮零售的創業者，需要以更加審慎的心態，踏踏實實回歸商業本質，學會傾聽，學會掙錢，才能活過低谷，逆風翻盤。

自提與前置倉之辯

在分析呆蘿卜的案例之前，我們先來看一個新聞。12月6日，蘇寧菜場上海生鮮加工中心正式開倉。在儀式現場，蘇寧易購華東二區執行副總裁徐海瀾宣布，蘇寧菜場將在2020年第一季度擴展到包括迪亞天天在內的上海全社區型門店，肉禽蛋、水產、蔬菜、水果四大商品類目也將提升至1000個SKU。

蘇寧高調殺入生鮮競爭白熱化的上海市場，野心不小。這不是重點，重點是，蘇寧菜場的模式，同樣是“今天訂、明天取”的門店自提模式。一般是當天21點前通過蘇寧小店APP下單，次日在蘇寧小店提取。

顯然，呆蘿卜的壞消息，并沒有阻礙蘇寧菜場對于自提模式的信心。那么，蘇寧的“自提”與呆蘿卜的“自提”，相同嗎？

蘇寧菜場的倉內作業，虎嗅攝影

呆蘿卜曾經是融資大戶，就在2019年6月，呆蘿卜宣布完成了由高瓴資本、晨興資本、XVC投資的1億美元A輪系列融資。即使有高瓴這樣大牌資本的背書，還是阻止不了呆蘿卜狠狠地摔了一跤。在問題的檢討中，除了創始人李陽提及的“擴張太快”之外，外界對于呆蘿卜的模式也有諸多討論和疑問。

我們看呆蘿卜的模式，核心是兩個部分的疊加，第一部分是“到店自提”，第二部分則是合伙人加盟模式。在到店自提這部分，蘇寧模式與呆蘿卜的最大差別，在于蘇寧小店相當于是用“便利店+生鮮”的模式。而呆蘿卜的門店，更像是一個生鮮服務點。生鮮就是其與消費者的全部觸點。

其實在自提模式方面，還存在一種模式，即來自于華東創業公司食行生鮮的自提柜模式。目前食行生鮮的模式主要集中在蘇州、上海等地的社區里，有大約3000多個自提點，月活用戶70多萬。根據創始人張洪良的描述，生鮮自提柜的模式目前發展比較穩健，雖然沒有太多曝光，但是有自己的節奏。不久前，食行生鮮完成了由易果集團、蘇州高新創投投資的C+輪2.5億元融資。

好了，在“自提”的模式下，我們已經看到了三種不同的模式：自提柜、門店、便利店+。首先我們可以明確的是，與自提的模式對應的就是前置倉模式，一個是讓用戶出門，一個是送生鮮上門。其實無論哪種模式，這些零售商家選擇自提的初衷，是為了降低生鮮的損耗，減少庫存的壓力。

和前置倉模式相對的自提模式，其邏輯是骨子里不相信算法的可預測準確性，同時不相信生鮮品類的毛利可以覆蓋到家模式的成本。這種看法不能說沒有道理。原因有二：

第一，中國人的餐桌菜品豐富，飲食文化豐富，蔬菜的SKU很多，一般前置倉的蔬菜數量SKU可以達到200種以上，但是仍舊不敢說窮盡。所以前置倉容易陷入品類選擇的兩難，太多則失去前置的意義，太少則不能形成用戶粘性。

第二，在超大城市，即使是同一個家庭中，人口的地域構成也可能趨于復雜，人口的流通和跨地域的通婚，使得某段相聲中提到的一家人用四五種方言同時吵架的情況，并非個例。這不僅會導致用餐口味的復雜，以及購買決策的復雜。當同一戶人家，今天是妻子下單明天是婆婆下單時，你如何保證算法應付得來？

所以，在社區的生鮮解決方案中，2018年開始，自提模式有后來居上的趨勢。值得一提的重量級玩家還有美團買菜。2019年11月底，美團買菜剛剛在深圳開了9個站點。目前分布在北京、上海、武漢、深圳四地。其中美團在武漢的模式最接近呆蘿卜，采用自提方式。值得注意的是，即使以美團的流量和資金實力，在生鮮這個賽道仍舊是慎之又慎。

比美團更為激進大膽的是蘇寧易購，我們看到蘇寧采用了便利店（蘇寧小店）+菜場自提的模式，蘇寧小店的客流客單比起業內平均水平都有很大提升空間，因此蘇寧采用高頻剛需的生鮮來實現對線下門店的“流量交叉補貼”。

做生鮮通常并不是便利店的常規選項，至少在大陸如此。蘇寧這種“流量交叉補貼”效果如何姑且不論，但是不容忽視的是，蘇寧易購的優勢在于過去積累的數量龐大的用戶和品牌口碑。而且在零售板塊蘇寧也正在下一盤大棋，打造了幾乎是囊括了從一線到六線而且全業態的“場景互聯網”布局。從企業戰略層面看，某個業態的虧損并不是蘇寧擔心的，蘇寧只是需要看，哪部分的流量最適合與生鮮結合。

我們可以從成本結構的角度，把自提的三種模式與前置倉綜合比較一下。當然，這里的假設是商品品質相同。

食行生鮮的自提柜模式，是把前置倉的“建倉”成本拿掉了，通過智能自提設備的形式來做硬件投入。而且嚴格來說，自提設備，并非不可移動。所以食行生鮮的成本，更多是后臺供應鏈的成本和大倉的存儲成本。其配送成本，也可以認為低于前置倉模式。蘇寧小店的模式則更是沒有額外的門店投入成本，連人工也節省了。

從成本角度看，呆蘿卜的門店成本應該高于前置倉的成本，因為要考慮位置因素，但是呆蘿卜門店人力成本會低于前置倉。

不過，在有一項成本上，其實自提柜與前置倉相當，那就是獲客成本。在這方面，社區生鮮店和蘇寧小店的自提模式，則會明顯好于自提柜與前置倉，因為零售門店雖然開出來成本高，但是天然具有獲客功能。

而呆蘿卜的獲客成本是否因為開設門店而比單純線上獲客有優勢，也是有疑問的。因為呆蘿卜的門店功能相對單一，不具備門店的商品豐富性。

從損耗角度看，生鮮的損耗控制其實更依賴于員工的操作以及整體供應鏈的成熟度。僅僅從前臺角度看，自提柜和前置倉都減少了顧客人為損耗，而呆蘿卜和蘇寧小店其實都需要在門店“再過一次手”，如果員工操作不當，反而會增加損耗。

綜上可以看出——

首先，呆蘿卜的模式設計之初，是想兼顧前置倉和自提的優點，但是，從硬件成本、商品損耗等角度看，呆蘿卜并無優勢；

第二，呆蘿卜作為創業品牌，在合肥又面臨生鮮傳奇等社區生鮮店的競爭，獲客成本并不占優勢；

第三，運營成本方面，呆蘿卜只不過是通過加盟模式將部分成本轉移給合伙人；

第四，自提模式天然會放棄部分隨意性突發訂單，訂單密度天然不及前置倉模式。

所以，未來或許呆蘿卜仍舊需要根據發展的形勢與消費者的反饋，對于模式進行一些調整。

值得注意的是，讓呆蘿卜陷入較大風波引發政府介入的是其合伙人模式，包括其讓用戶充值的做法，可以說是在模式不成熟的情況下就急于求成的表現。這無非是想用互聯網的流量思維和金融手段來彌補模式的不足。可惜，若模式扎實，則互聯網和金融思維則是如虎添翼，否則，則是飲鴆止渴。這樣的拷問，對于采用其他走加盟模式的生鮮社區企業，同樣適用。

呆蘿卜在商業模式上的“騎墻”，恰恰說明很多創業者，并未理解生鮮零售的本質。在今日，生鮮零售賽道的消費者認知其實已經被簡化為兩個要素，第一是“鮮”，第二是“快”（這里的快是在品質安全的前提下）。

鮮需要供應鏈的功力，快則需要運營與管理能力的到位。兩者必居其一，先達到某方面的極致，方可殺出重圍。騎墻者反而四面楚歌，身邊都是競品。

值得一提的是，有媒體將呆蘿卜爆雷視為“前置倉”模式亮紅燈，實乃指鹿為馬。前文對兩者區別已有分析。關于前置倉的前景，筆者認為仍舊值得觀望。

雖然從成本模型上目前并不占優勢，但是看看前置倉的玩家陣容，除了每日優鮮、叮咚買菜、樸樸超市這三個創業頭部企業，還有永輝到家和沃爾瑪山姆，也都是深諳零售業規律的重量級選手。即使很多新零售業內大咖都不看好前置倉，為什么前置倉熱度不減？筆者以為有兩個原因。

第一個原因是在大型城市，前置倉模式受到越來越多年輕用戶的喜愛，雖然盈利狀況未必理想，但是訂單和獲客都是同步雙倍增長。在上海，一位銀行業高管由于工作繁忙，也是每天用前置倉下單給家里準備飯菜，他對虎嗅表示，希望前置倉企業能活下去，要不自己又要恢復不做飯的狀態。十一假期后，筆者來到深圳南山區某小區，在30分鐘內看到三輛叮咚買菜和兩輛樸樸超市的配送車，爭先恐后的朝著同一個方向駛去，彼時是一個普通工作日的下午4點到4點30分之間，路邊走過的正是接孩子下學的家長，場面頗為有趣。

第二個原因則是，由于突出體驗，目前還活著的前置倉玩家，普遍有著超強的履約服務能力。如果現在把前置倉、外賣、快遞業的小哥都拉出來比一下業務能力，很可能勝出的是前置倉的配送員。由于具有迅速直達客戶的能力，加之電商屬性帶來的運營手段，很多時候前置倉根本沒有給客戶太多思考和反悔的時間，不知不覺的增強了用戶粘性。

而自提模式一個潛在的弱點，是給了消費者太多選擇和比較的可能。所以，任何模式，都無絕對的好與壞。

特別是要指出的，2019年下半年，阿里蘇寧等巨頭紛紛加入了生鮮賽場，若論互聯網工具的運用和金融思維，巨頭顯然更占據優勢。在這種情況下，生鮮賽道的創業者，確實要以悲觀者的心態，廣積糧，深挖戰壕。

不過，這也說明生鮮創業者過去的努力并非毫無意義。否則，這些巨頭為什么要在此刻下場？

巨頭下山之后

生鮮賽道的壁壘在于供應鏈，客觀的說，在這個核心競爭力面前，跨界而來的巨頭與創業者站在同一起跑線。供應鏈的打造也非一日之功，且需要巨大的投入。但是值得留心的，是那些來自傳統零售業的巨頭。

我們不妨從一個現象入手來看。提個問題。同樣是巨頭下山摘果子，為什么是沃爾瑪和永輝愿意做前置倉，而美團和蘇寧愿意做自提模式？

生鮮自提柜

答案顯然已經在問題中，沃爾瑪和永輝都是老牌零售商，不僅有很強的的線下基因，而且有著非常深厚的生鮮產品運營經驗。換句話說，“鮮”對他們來說已經不是什么大問題，他們更多著手的是要解決“快”的體驗問題，另外就是解決好獲客的問題，這是傳統零售商的弱項。

最近，沃爾瑪在深圳開出了新一代社區店，11月19日，沃爾瑪中國地產發展高級副總裁顧建章在接受媒體采訪時表示，沃爾瑪這兩年開出了很多緊湊型的大賣場，調整的主要方向是增加鮮食面積（等于生鮮）而縮減非鮮食區域和SKU。新型門店更多突出“親切、互動、智能”。筆者所參觀的一家門店，門店面積大約5000—6000平米，SKU數量大約6500個，其中鮮食800個。對于沃爾瑪這種零售老玩家，動的只是前臺，后臺幾乎可以照搬。

所以，他們更愿意采用前置倉這種非常考驗運營功力的新模式，對他們來說，某種程度上生鮮的作用更多是“防守”而不是進攻，是要過去習慣在賣場買東西的消費者繼續消費。

但是對于美團、蘇寧甚至是阿里，他們更多的是要完成流量的遷移，要讓自己過去的品牌、用戶口碑積累能夠在生鮮領域發揮作用，必須要一方面把聲勢造出來，另一方面在運營方面則要穩健。“自提”模式正中下懷。也可以說，對他們來說，生鮮更多是一個“進攻性”的品類。做好了是增量，但是即使做不好，也不會傷筋動骨。

這里唯一的特例是盒馬，盒馬以零售商的身份出現，又是互聯網思維主導，更愿意把門店看做是線下入口，而不是經營的主戰場。

總結一句話，巨頭在生鮮戰場的較量，確實比的更多是老板的耐心和戰略定力，以及團隊的執行力，誰想速想都是不可能的，要做好打加時賽的準備了。

菜市場變成網紅的背后

那么，在傳統零售巨頭和互聯網巨頭的兩邊加攻下，除了前置倉和智能自提柜這種顛覆式創新，生鮮創業者、市場上的中小玩家，究竟還有沒有生存空間？

最近一則北京三源里菜市場的消息，一度上了新聞熱搜，引發了吃瓜群眾的廣泛關注。今年11月，寶馬和騰訊新聞聯合推出“三源里叫板三里屯”活動。筆者在活動期間的一上午天趕到了現場，發現三里屯的門口好似正在拍攝電影的橫店，機器已經架起來，演員正在走位，很多圍觀群眾紛紛拿手機拍照，門口附近的攤主已經沒法做生意，索性加入了圍觀的陣營。

有人質疑，說這是對充滿生活氣息的三源里的過度營銷。但是，近年來，北上廣深各大城市都有像三源里這樣的菜市場，逐漸成為網紅。這背后，其實是反映了普通人對于這種菜市場這種生活基礎設施的想念。因為隨著城市的改造，菜市場越來越少了，因為網紅氣質，或許才是三源里能夠存活至今的原因之一。

人們為什么喜歡三源里，原因很多。筆者走訪發現，除了豐富的品類，整齊的環境，專業的叫賣，至少從零售技術層面，你會發現這些常年混跡于果蔬魚蝦中的“草根賣家”，有著不遜于專業零售賣場的陳列技術。

三源里菜市場的水產攤位，虎嗅攝影

瞧瞧這些層層疊疊而不倒的螃蟹，是不是看著就想買。

這就像打仗，看起來這些人是“土八路”，但是槍法不比你正規軍差，還比你能起早貪黑，而且自己給自己發工資，這樣的生意，自然能夠做下來。

當然，最重要的是，他們和他們的用戶生活在同一個城市，同一個街道。說到底，生鮮不是個流量生意，是個風土人情的生意。

這個生意是否健康，張洪良提出過一個標準，月活比與日活比大于7就是危險的。說明顧客一周才來一次。這就不是過日子的狀態了，大概和約會差不多。

菜市場的未來同樣撲朔迷離，來這里需要細心慢慢的挑選，這種復古的生活節奏，確實讓很多白領和年輕媽媽忙而遠之。于是我們看到，社區生鮮店大行其道。很多二三線城市都有不少小而美但是能夠維持生存的社區生鮮品牌，新鮮、便宜、熱情的服務，這些菜市場可以做到的事情，社區店也在努力做到。更重要的是，社區店離用戶更近，更方便。

不過，不要因為離消費者近，就以為你很懂你身邊的人。你是否認真在傾聽？

如果上網看，消費升級一詞到處都在講，那么菜市場是否意味著要做精品蔬菜升級一下？

生鮮傳奇的創始人王衛在最近的內部分享中講了一個故事。他在門店看到一位老人從合肥當地一家競品門店出來，到生鮮傳奇買菜。他很高興，上去問為什么?老者說，你們西紅柿便宜，可惜茄子比他們家貴，7塊多一斤。王衛說，我們的茄子雖然貴，可是品質好啊。可是王衛話還沒說完，就被老人打斷，“所有超過5塊錢（一斤）的茄子，我都不會買。”王衛還發現，在合肥這樣的城市，促銷海報還是對中老年人，有致命的吸引力。

合肥的生鮮賣場 虎嗅攝影

在生鮮這件事上，除了你的消費者的需求，其他任何商業教條、同行的成功經驗、專家意見都可能是錯的，都可以忽略。

另一個故事則發生在武漢。據說去年，有行業人士去天鮮配考察，說你們的衛生要搞一搞啊，摘下來的菜葉子都沒收，還有你們的店員連個笑臉都沒有。天鮮配的人把“專家們”恭敬的送走后，轉身對店員說，別聽他們的，他們不懂。店里這么熱鬧，讓人多買菜就夠了，哪有時間搞微笑服務那一套！天鮮配的邏輯是，開一家店，就要保證能掙錢，虧錢的店不開。這才是最樸素的商業道理。

生鮮賽道之所以誘人，雖然盈利者寥寥總有人前赴后繼，就是因為它聯系著百姓日常生活的點點滴滴，也能暴露每個人在家長里短之間最真實的面目，是所謂消費升級的最底層、最真實的存在。所以，對于創業者而言，真實的扎根于消費者和社區氛圍之中，仍舊有可能在這個生鮮亂世，活成一株風吹不走的仙人掌。

不接地氣的生鮮，互聯網和資本都拯救不了。