美團VS餓了么：四大關鍵要素決定未來格局

自餓了么被阿里收購、美團赴港上市之后，外賣市場最近一年來依然是戰火紛飛。領先者絲毫不敢放松，追趕者也未曾放棄努力。

阿里和美團最近相繼發布了各自業績數據，財報顯示，阿里本季度總營收1149.2億元，同比增長42%，核心電商營收同比增長43.9%。而在美團方面，本季度營收同比增長50.6%，并且歷史性實現了首次季度盈利。

“增長”是本季度阿里財報的主基調，相比同一時間公布財報的騰訊(同比增21%)和京東(同比增22%)等互聯網企業，阿里營收增長勢頭更加強勁。而其本地生活服務(口碑餓了么)收入為61.8億，同比增長137%。

與之相對，美團外賣的收入為128億，同比增長44.2%。從增速上看，阿里的本地生活業務更勝一籌，但從絕對體量上看，美團外賣和餓了么的收入一直保持在2倍以上差距。

阿里本地生活服務、美團外賣營收數據

在當初阿里剛剛收購餓了么之際，外賣市場的格局一度充滿了不確定性，畢竟阿里有充足的資金和強大的組織管理能力支持，再加上美團收購摩拜后一直在虧損、創新業務全線收縮，許多人不禁懷疑外賣市場的格局是否會發生排名更替。然而一年多后的今天，暫時來看格局尚未改變，差距還在緩慢變大。

哪些關鍵要素決定來外賣行業的過去、現在和未來？

一、外賣勝負手：業務規模和結構優勢

在互聯網的世界中，馬太效應帶來的影響隨處可見。但是馬太效應的發揮需要一些前置條件，唯有當一個行業發展到了成熟階段，且，總體增速甚至開始下降時，第一名才能持續擴大已有優勢。

除非連續犯下大錯或者發生顛覆性的政策風險，那么市場格局一般很難再被扭轉，后來者應該換一個新戰場才是高性價比的選擇。

無論是在電商、出行還是傳統搜索等領域，這個效應多次出現。比如阿里電商之于京東、滴滴出行之于Uber中國、百度搜索之于360和搜狗等。

而外賣領域現在看來馬太效應也已經開始顯現，美團在面臨背靠阿里的本地生活業務激烈PK和巨大壓力下仍能保持增長速度，這是領先者的規模效應起了作用。

在回答高盛分析師的提問時，美團CEO王興表示：“美團在消費者基數、商家基數和配送網絡上都非常具有優勢，這能夠不斷地擴大美團的規模，提高服務質量。

外賣業務實現調整后的正盈利也是我們競爭優勢和規模經濟作用的結果。”

規模效應和結構優勢，成了目前外賣市場競爭的勝負手。

規模效應的原理如前所述很容易理解，美團自比亞馬遜，采取戰略虧損實現擴張優先，用利潤換取各個業務的規模最大化，這個季度是美團成立9年來首次正式宣布全面盈利。

同時，外賣是典型的雙邊平臺型業務，涉及到用戶、供給和履約等多個鏈條，結構復雜，這也讓領先者有了更多可以用來狙擊后來者的陣地，也即所謂的結構優勢。

如果你只是在線下開一家小商店，那這個整體供應鏈太過簡單，決不可能通過什么業務結構去狙擊后來者和你競爭。

結構優勢和規模優勢相輔相成才可能實現馬太效應，平臺才有機會能像黑洞一樣凝聚各種資源。

二、外賣下半場的戰略思維：美團向左，餓了么向右

在與美團的這場外賣戰役中，阿里在資本上有著絕對的優勢。

這也在本季度的財報中展露無遺，本季度阿里電商業務營收995.44億元，對整體的收入貢獻率達87%。2019財年，阿里在中國的零售電商業務GMV達5.73萬億，這個數字相當于2018年中國GDP的6.4%。

阿里的財報數據給人展示了驚人的收入增長能力，這也是讓阿里(包括騰訊)可以不斷嘗試新業務的底氣，尤其對于關鍵的線下服務和零售業務，這是兵家必爭之地，阿里總是嘗試自己親自進入或投資并購來獲取未來的增長。

不過，并不是只要資金充沛，就能將業務做好并成功搶占市場，任何一個行業都需要尊重客觀發展的規律。

外賣業務本身的規模之大和復雜性之深，也就是廣度和深度，決定了美團與阿里本地生活服務的戰役，必然是一場持久戰，你追我趕的局面不可能短期結束。

而在如今已經激戰多年的情況下，想要再憑借資金優勢在短期內通過搞定C端用戶就實現翻盤，不太可能。滴滴所在的打車領域已經證明了一點，小玩家可以通過分散騷擾(分城市分階段的紅包補貼)牽制滴滴，但難以對格局形成決定性影響。

同時，光能短期通過補貼吸引C端用戶，已經被證明是遠遠不夠的。外賣本身是一個復雜的從B到C的行業供應鏈，參與者需要沉下心來把用戶、供給和履約同時都做好，并不斷優化三者的服務能力，從而形成一個完整的閉環服務系統。

阿里在收購餓了么后，急于想看到成果，眼里緊盯數字、份額和結果，每次不能及時達到預期的時候，管理者就會在戰略方向上出現搖擺。

現任餓了么CEO王磊在接手之初曾喊出首要目標是一年內市場份額扳回“50:50”，他將前線的外賣和配送團隊進行整合，并投入30億補貼用于夏季戰役。

但一年多后的今天從各方數據來看，這個目標遠未實現，這就導致其整體思路出現搖擺，在今年6月的《財經》專訪中，王磊又推翻之前的首要戰略方向，指出市場份額不是最重要的。

三、組織能力，未來所有公司PK的勝負手

互聯網的戰爭是一次跨界戰爭，理論上，所有公司尤其巨頭們，在任何領域都有可能相遇，而在業務線增加后員工人數必然會激增，因此組織管理能力是未來決勝的勝負手。

在互聯網企業中，阿里可能擁有最強的組織能力和作戰體系，這一點就連美團都正在向他們學習。在今年年初的36氪WISE大會上，美團聯合創始人王慧文提到：“所有新經濟公司里，只有阿里的組織能力過關，包括美團在內的公司都不過關，只有阿里巴巴今天能支撐這么多業務，還不出亂子”。

這也是為何阿里敢于重金收購餓了么的原因，就是希望能夠將組織能力復制到餓了么，從而快速搶占市場。畢竟對于一場戰役而言，組織能力顯得尤為關鍵，目標清楚戰略方針明確，戰爭效率就高。但是由于前述提到的餓了么戰略方向上的搖擺，現在來看阿里的組織能力還未很好適配到餓了么上。

首要原因是人員方面，一線團隊并不明確公司的核心目標。比如阿里帶來了先進的組織管理經驗以及大數據理念，然而在實際應用中卻存在一刀切問題，外賣行業大數據不能解決一切，最終可能會反過來滋生刷帶造假等現象。

在阿里整合餓了么的一年多時間里，原有餓了么高管團隊逐漸被清退出管理層。而且原來的核心創始人張旭豪在被收購當天就卸任餓了么CEO，而不像業內其它合并案例(58趕集、美團點評)里雙方聯合創始人還會繼續共治一段時間，以平滑過渡減輕各種負面成本。

同時以王磊為代表的阿里人開始入駐餓了么，掌握其絕對話語權，同時現在餓了么體系里的還有百度系的百度外賣(現餓了么星選)的老人。

硬件方面的聚合還是比較容易搞定的，比如合并前餓了么的系統在自己的服務器上，口碑在阿里云，百度外面在百度云上，現在大家要統一更替到阿里云上。但是一個團隊充斥了三種完全不同背景的人員，由于過往的思維方式以及對業務理解的差異，使得這個團隊整合難度太大。

王磊在剛接手餓了么時的一次遭遇，也能反映出這樣的問題：“剛去部門的時候，有一次組織匯報，那哥們不知道上面在講什么，講了之后我就問他，我說PPT是不是你寫的?他說不是我寫的。我說你讀過沒有?他說沒讀過。我平和地說：‘滾出去’”。

而美團的主要領導班子還是是跟了王興從校內開始輾轉多個項目的團隊，整個美團外賣的核心的管理層在一起磨合很長時間，互相知道對方的風格以及怎么配合。

其次，美團地面部隊積累豐富經驗，經歷過“千團大戰”，地推的能力強悍，這也是穩固下沉市場的核心力量。

不過值得一提的是，美團的線下大規模團隊的管理能力可能還要歸功于曾經阿里鐵軍的代表人物干嘉偉的加盟，它為美團搭建線下團隊帶去了關鍵的阿里式的組織管理經驗。

可以說，阿里的組織體系依然有效，但是只有全盤和自己的情況實際結合后，方能發揮出其威力。

四、外賣行業已入成熟期，共存才是共識

外賣行業發展到今天，已經進入到第三階段。

第一階段(2009-2013年)為探索期：從電話外賣開始向網絡外賣轉型，同時伴隨著餓了么、到家美食會和百度外賣相繼成立，用手機點餐逐漸成為新的消費習慣；

第二階段(2014-2017年)為成長期：伴隨多家外賣平臺的成熟，網絡外賣市場開始進入三國殺局面，而這個階段也是燒錢補貼最瘋狂的時期；

第三階段(2018年至今)為成熟期：伴隨百度退出外賣領域，餓了么被阿里收購，外賣市場開始形成了美團、餓了么、其他家的631市場格局，這一階段結構性優勢成為核心競爭力。

阿里在全資收購餓了么后，王磊宣布迅速投入30億補貼，發起“閃擊戰”，想要依靠資本力量迅速拿下50%市場份額。

但實際上，二戰時德國采用的閃擊戰發生在戰爭的最早期，需要市場格局未定型且對手毫無防備的情況下，閃擊戰才最有效果。而外賣市場經過多年廝殺發展階段早已進入中后期，閃擊戰不能取得多大效果。

在這個時候，美團外賣則首次實現經調凈利潤轉正。這意味著外賣行業正向競爭時代到來，未來外賣格局也會像阿里京東等電商行業一樣，頭部競爭者會穩定在721的市場格局。

并且在這個階段大規模燒錢已經沒有作用，雙方要做的是在各自的市場地位上會通過優化C端和B端的服務來實現發展，這對維持外賣行業的長期良性發展才是最有益的。

與其他互聯網模式模仿國外公司不同，中國由于人口等因素，外賣行業和全世界大部分國家不同。以美團、餓了么為代表的中國外賣平臺在新技術、新模式方面大幅投入，并取得初步成果，走出了屬于自己的獨有模式。

隨著行業整體進入到新的發展階段，相信會整個行業都會積累更加成熟的技術及運營經驗，也為全球同行提供很好的商業案例借鑒。

（來源：微信公眾號“一個胖子的世界”）