其興也勃焉，其亡也忽焉：社區團購的下半場怎么搞
社區團購是個很有趣的生意，在經歷過之前的超級風口后，曾經突然杳無聲息。而在近期，幾家依然深耕的企業坐穩了行業頭部的寶座，連續獲得大筆融資，我們不妨看看這一輪社區團購和上一輪社區團購的這點“事兒”。
壹
第一波社區團購都在談些什么？
在我印象當中，整個社區團購業務大約在2019年開始出現爆發的勢頭，當時國內的下沉市場開始瘋狂涌現社區團購類企業，融資更是一筆接著一筆。
那時候，正好有朋友提到社區團購的風口，作為初步了解，我就先看了看這些社區團購企業接受的各類采訪，本想找找感覺，卻發現事情并不那么簡單，一句話總結一下：當時大家都在瘋狂放衛星。
各類報道中，數據一定是各家社區團購企業必說的。你會發現，在同一個月的幾篇報道中，如果將一家企業提供的數據寫在一張紙上，做一些基礎的加減乘除，會出現很多數據本身不自洽的問題。
一方面，絕大多數社區團購企業都會跟你說自己有多少團長、覆蓋多少城市、多少小區、多少用戶家庭，還有GMV、客單價、復購率等數據——數據多得讓人發毛，就好像國內企業的數據管理水平一下就突飛猛進了一個時代一樣。
另一方面，隨之而來的就有趣了，我舉幾個例子。
某企業在第一篇文章里表示，自己有上萬個寶媽團長，絕大多數每個月都能收入幾千元;在當月的第二篇、第三篇和下個月的第四篇文章中，他又提到客單價、復購頻次、給寶媽的提成比例等數據。
很顯然，粗略看，寶媽的月收入=客單價*頻次*客戶數*提成比例，這時你就會發現打死也算不出幾千元這個數字——原因很簡單，其實只有極少數寶媽能賣的這么好(比如她們原來可能就干過微商，比較有經驗)，大部分其實是偏玩票性質的，一個月可能也就是十幾單甚至幾單而已。
類似的企業很多，比如第一篇文章跟你說客單價、GMV，第二篇文章跟你說覆蓋城市數量、小區數量、家庭數量，計算一下，你發現算出來的客單價和其高管說的客單價差了數量級……——我只能將這個歸結為，大部分社區團購企業說的是自己旗下最好的小區……
更牛逼的是某企業的稿件中，甚至還暢想了在中國30萬個城市搞社區團購的可能——30萬個?當時我還查了一下，發現整個中國只有不到700個城市(Wikipedia)，假設全世界200個國家都有700個城市(真是個懶惰的假設哦)，也只不過是14萬個城市，看起來這個業務可能已經開到火星上了。
很可惜，當時沒有去和這些企業聊一聊，只是在公開報道中“初步了解”了一下數據。
貳
第一波社區團購為什么會火？為什么會死？
社區團購第一波的火熱，在我眼中更像是完美的故事：
(1)下沉城市——“沒投到拼多多，現在給你新的機會哦!”(2)熟人關系——“在一線城市的各位投資人，你能想象三線城市人的生活嗎?”(3)有空閑時間的寶媽——“無需五險一金和保底工資，認識社區更多人口的寶媽，就是KOL哦!她們背后還有母嬰市場的想象空間!”(4)純傭的CPS帶貨模式——“多勞多得，自驅動哦!”(5)無需最后一公里——“寶媽親自送貨，無需花錢的快遞送到門口哦!”(6)生鮮切入——“又是個萬億市場啊，而且超級高頻、剛需、海量啊!”(7)反向供應鏈——“客戶先出需求、先付錢，第二天自己提貨，這是C2M啊!”
然而，這些因素更像是完美的童話故事，每個點都可能隱憂重重，并最終導致大部分社區團購過不下去了：
一方面，第一波社區團購很多都是寶媽切入的，她們完全就是依靠強關系的變現，這種變現1-2次沒問題，時間長了并不容易，所以很多寶媽做著做著，看見賺不到那么多的錢，自己還得擔心配送的事、水果蔬菜有損耗的事，必然會心生厭倦。
另一方面，此時比較會玩的團長們(她們不少有微商背景)反過來割了一波企業的韭菜，就是同時注冊成為多個社區團購公司的團長，誰的提成高就多賣誰的貨，為了留下團長，一些社區團購企業甚至給了很高的抽傭，然而生鮮這個品類毛利到底有多少，大家都很清楚，這種高抽傭直接加速了部分社區團購的倒下。
和生鮮相關的還在于供應鏈，生鮮供應鏈的難度、成本有多大呢，億級的成本可能先得丟進去看看水花，可是又有幾個社區團購公司能融到億級的資本拿過來燒呢?
當然，還有一類自稱農場直連的，問題在于，如果和農戶簽個合同、找幾臺卡車配送就能解決問題的話，那對中國市場的理解應該還處在嬰兒時代呢吧?
叁
第二波社區團購需要注意的點
其興也勃焉，其亡也忽焉，這句話完全可以形容第一波社區團購。
2020年，疫情忽然而至，各類生鮮電商企業反而進入了快車道，連續拿到多輪大額融資，近一個月來，十薈團、興盛優選、同程生活等頭部玩家也先后斬獲大額融資。我也從我的角度說一說社區團購下一波發展可能需要注意的點。
1. 利潤型業務是什么？
生鮮蔬菜以高頻、剛需、海量的特征切入了消費者的日常生活，然而這個品類的毛利一般很難做高，只能做引流，必須有更高毛利的商品來提升整體業績。
日用品是值得考慮的，尤其是偏向自有品牌的日用品，國內完善的供應鏈在生產制造日用品方面問題不大，打好高性價比，其實還是可以攫取不錯的毛利的。只不過這對于社區團購企業的供應鏈、產品設計能力提出了新的要求，能不能真正落地，就是另一件事了。
另一方面是更多的合作，因為當消費者被線上化以后，理論上是可以提供基于LBS的相關服務的，尤其是周邊服務商的上線。只不過，這意味著社區團購企業成為一個平臺型企業——雖然這本身應該是社區團購企業最終的發展目標——但是做平臺的難度還是非常大的。
2. 如何擴大C端規模？
在C端，主要是團長和用戶兩部分需要處理。在用戶端做付費會員體系、訂閱體系是個非常好的利潤型業務，尤其是圍繞用戶家庭生活的會員體系，因為付款的是客戶，可能是媽媽，而真正享受這些產品、服務的，是全體家庭成員，是典型的“1客戶+X用戶”的邏輯，這就給建立“全家人的XX生活”帶來了可能。
相對于用戶端的會員體系設計，團長端其實也很需要。
近期我關注了Uber的會員體系，發現除了針對乘車人的會員體系、付費會員體系以外，Uber還有針對車主、司機的會員體系：
當司機達到高等級后，甚至可以得到來自亞利桑那州立大學(Arizona StateUniversity)的免費線上課程，這個課程是正經的學位課程，每學年超過15,000美元的學費，未來是可以拿到大學文憑的。
更為可怕的是，獲得這個福利需要的“積分”大約只需要一位車主每周工作30小時左右，而且這個課程可以送給車主的親戚。
所以如何用“會員體系”留存團長、激勵團長，也是非常值得社區團購企業思考的——只靠抽傭，什么時候是個頭?
3. 合作
其實當社區團購企業做大后，會發現真正的團長并非早期的寶媽——她們的活躍度、貢獻率是在下滑的——而是社區門店，所謂賦能社區小店主的邏輯，而且履約商品可以直接送到小店，用戶下班后去小店自提——即使刮風下雨也不怕，而且還給小店帶來一波引流。
在小店之外，我在思考，是否可以和物業合作，因為物業本身也有接觸業主的需求，不能僅僅坐在辦公室每年收租，幫助物業和小區業主展開交流、合作，可能也是一個方向。
（來源：零售威觀察 王子威）
