蘇寧抖音組CP，直播帶貨會是張近東新“王牌”？
6月15日，蘇寧與抖音宣布結盟，計劃開設“超級買手”直播間，合力打造直播電商IP業態。在618大促開場前，蘇寧此舉既是借勢營銷，也跳出了國美、京東設下的連環包圍圈。
2020年，國美先后上線拼多多、京東平臺，并分別向兩家出售2億美元、1億美元的可轉債；京東五星電器聯合步步高加碼西南家電運營后，又與快手聯姻，開始將電商百億補貼的戰火燒至圈外。
友商之間的關系變得微妙，國美、京東一次次占領電商輿論風口后，2019年市占率超20%的蘇寧，反而被擠到家電零售市場的邊緣。
張近東執掌蘇寧以來，與國美黃光裕、京東劉強東之間的刀光劍影從未停歇。經歷從傳統零售到電商、新零售這30年的廝殺，蘇寧沒有掉隊，在用戶規模、門店GMV和品牌認知上，仍然有著行業老大哥的豪氣和睥睨。
就在十天前，張近東和他的蘇寧還在聚光燈中心。當日，長三角企業家聯盟成立，張近東擔任主席，壓過阿里CEO張勇一頭。然而人再如何精明，也無法脫離時代。面對快速變化的電商后浪，蘇寧的中年焦慮陡然爆發。
擺在張近東面前的問題是：老對手黃光裕即將重出江湖，國美聯合拼多多對家電市場虎視眈眈；蘇寧在與京東的價格戰中連年毛利率為負，一再讓利經營卻還是被京東拉大差距、甩在身后；而蘇寧智慧零售與線下場景如何并行，他也需要敲定一條穩妥之路。
電商行業被攪動得越來越渾，眼下傳統線下零售商、中小電商商家以及直播帶貨主播等野蠻生長，對于蘇寧這樣一家基本實現線上轉型，意在雙線融合、全場景零售的企業，復盤其發展走向及變革信號值得一說。
01
新仇舊恨，十余載
2004年，蘇寧、國美和京東共同演繹了一出戲，只是當時張近東、黃光裕是臺上的主角，劉強東還不起眼，但三人的命運卻第一次交匯于此，并改寫了中國家電零售史進程。
這一年，傳統零售如日中天。家電市場開始供過于求，原本南北割據的國美、蘇寧突然正面交鋒，6月國美在香港上市，一個月后，蘇寧電器在深圳上市，融資約4億元，各自厲兵秣馬、準備彈藥。
這一年，也是電商爆發前的黎明。阿里推出淘寶旺旺，全年成交額翻了約50倍至10億元；京東商城剛剛成立，劉強東all in線上轉型。
張近東開始走到臺前、拋頭露面，但媒體所呈現的形象，大多是長篇累牘的單線條——白手起家、強勢堅韌，有商業直覺，習慣謀定而后動等等。其實在這兩年，他的心思不光花在商業競爭上，也投入到孩子身上——與兒子張康陽因出國念書的事冷戰，并最終妥協。
在商戰中，張近東卻從沒服過軟。2007年國美收購永樂、大中電器，奪取山東市場后，黃光裕包下一架專機飛往南京，準備圍獵蘇寧。當時，張近東撂下了一句話：“我從沒怕過誰，蘇寧如果做不過國美，不用收購，我白送你。”豪言一出，算是開了國內大佬“對賭”風氣之先。
當年，蘇寧背水一戰，銷售收入突破400億元，張近東以370億身價超越黃光裕成為首富。到2008年，黃光裕身陷囹圄，國美從此幾乎一蹶不振，像是卡在了原來的鐘擺上，只能守在狹窄的空間，營收沒有太大起色。
這場巨變后，家電零售行業從二分天下轉眼變成張近東一個人的獨角戲，蘇寧順勢迅速擴張規模。2010年，蘇寧電器就擁有了800多家連鎖店，營收755億，凈利潤41億，是國美同期的兩倍。
那幾年，張近東把馬云和淘寶作為假想敵，上線了蘇寧易購，摸索電商模式。但是他顯然對線下零售的價值更為認可，依據家電賣場中無法繞開的供應鏈和售后服務。斷定蘇寧的整體效率不會輸給線上平臺，認為網購不可能是未來家電消費的主流。
其實在這個階段，年輕群體已經開始轉向線上消費，線下門店部分客群逐漸流失，而張近東對”如何擴充線上渠道，線上線下如何同價“還沒有頭緒。
2012年，張近東沒等來與馬云的“功守道”，卻先收到了劉強東的挑戰書。那時所謂的世界末日很平靜，但蘇寧和京東發起的價格戰，一路火花帶閃電。先是京東宣布0毛利，稱所有大家電保證比蘇寧便宜10%以上，還成立了“打蘇寧指揮部”，挑釁意味十足。
對這次較量，張近東在內部對蘇寧高管說，”我們是大人，京東還是小孩子，大人打小孩，不是一個量級的。“并放出狠話：如果京東的增速比蘇寧易購快，我就把蘇寧送給他。蘇寧拿出“不賺錢”的決心堵截京東，并用賭局反制，嘲諷功力深厚。
當時京東營收不及蘇寧的一半，凈利潤還虧損17億元。但是這一局對賭，張近東卻沒能延續之前的勝利，非但沒壓制京東翻倍式的增長，反而加劇利潤下滑，成了劉強東行業上位的墊腳石。
正面沒有取得戰果，張近東決定從兩翼迂回。2003年，他提出了國內第一份要對電商征稅的“兩會”議案，不過在8年之后的今天，對電商征稅也沒有入法。
彼時，網購已經蔚然成風。蘇寧電器正式更名蘇寧云商，張近東打算做“電商+店商+零售服務商”，方向對了，但心還未定；而這一年，馬云已經跟萬達的王健林打賭未來的商業形態，雷軍則與格力電器董事長董明珠打賭5年后的銷售額。
2014年，京東營收首次超過蘇寧，越戰越勇，發展勢頭不可遏制；阿里憑雙十一就拿下571億的GMV，快趕上蘇寧半年的交易額。張近東這時才猛然醒悟，真正收起對電商的輕視，加速挺進線上零售。
此后5年，蘇寧發起的“平京戰役”和劉強東的“恥辱論”交替上演，價格戰從線下燃到線上，除2018年外，蘇寧經營毛利率都為負。今年618活動，蘇寧推出的“J-10%”省錢計劃、聯合抖音明星直播秀，擺明了劍指京東，平臺繼續讓利給消費者，爭奪零售市場份額。
02
連橫抖音，直播逃殺
隨著中國零售行業從短缺經濟過渡到產能過剩，另一種叢林生態開始生長。輕資產、門店賦能，以用戶為中心等成為移動互聯時代新玩家旗幟上的關鍵字眼。
時至今日，京東已經收購五星電器，有交易規模上的成本優勢，并持續加碼物流、重構供應鏈體系，一定程度上消解掉了蘇寧的線下服務競爭力。與此同時，張近東也在快速改變，帶領蘇寧轉型跨入智慧零售時代。
2015年，蘇寧和阿里結盟換股，阿里出資283億元成為蘇寧第二大股東，蘇寧則出資140億元購買阿里股份。由于當時阿里股價只相當于蘇寧拋售時的一半，所以過去兩年張近東靠資本運營就賺了140多億元，讓蘇寧在轉型期有充足資源，保持連續盈利。
從阿里、京東的雙線交戰脫身后，張近東并沒有放棄成為“零售新一極”的野心。一方面在線上，開旗艦店和建獨立APP蘇寧易購；另一方面，他和許家印喝了一杯價值200億的交杯酒，主要用于地產、倉儲投資，并在2019年先后收購萬達百貨37家門店和家樂福中國80%股份。
通過資本運作的商業手腕，張近東幫蘇寧連接到更廣泛、有差異化的平臺和資源。在他眼里，“萬達百貨既是百貨業態，同時也是未來蘇寧從百貨延展到購物中心的一個前哨站或者驅動點。”他要把傳統購物中心變成一個業務、商品和流量的聚合中心。
蘇寧的供應鏈體系可以跟家樂福進行結合，形成協同效益。截至2019年，超2.5萬個物流網點，從采購供應、門店運營到配送售后，對線下場景進行改造賦能，進一步提升市場競爭力。
而萬達、家樂福的百貨和快消品也補齊了蘇寧的品類短板。2019年美妝、生鮮百貨類營收占比上升到17%，僅次于通訊產品；線上非電器品類商戶占比提升至86%，在疫情期間家電慘淡的情況下，提前減輕了失血壓力。
目前，蘇寧線下實體零售版圖共有1.3萬家門店，覆蓋了一至六線城市，手握著2000家超級大賣場，5倍于沃爾瑪的體量；線上蘇寧易購和淘寶天貓店等經營效果，也超過國美、大潤發、華潤萬家、永輝超市等零售商。
但是對于蘇寧而言，在當前競爭環境下出路并不多。或者是獨立搭建用戶入口、流程和運營能力，比如美團、拼多多；或者在服務環節進行差異化競爭，比如唯品會；否則就會被互聯網巨頭消化掉。
如今張近東和他的蘇寧，想要重新解構零售市場，建立起雙線融合的渠道與品牌特色，還需要在一場持久的全品類、全場景零售戰爭取得勝利，而抖音快手直播電商的崛起，讓蘇寧看到了彎道超車的可能。
03
下沉突圍
2019年，張近東曾透露出蘇寧未來十年的部分計劃：“5000個蘇寧村、10萬家蘇寧零售門店、2000個蘇寧易購中華特色館。”這些投入聚焦的其實是一個方向——打通蘇寧全場景零售及背后的供應鏈。
隨著線上流量接近天花板，用戶增長放緩，獲客成本升高，阿里、蘇寧、京東等各大電商平臺要么下沉，滲透低級市場，要么拓展服務品類，在2B和2C端整體推進。
而抖音快手電商憑借線下碎片化場景的裂變，拼多多借助中小商家在低線市場逆襲，走上農村包圍城市之路，都是切入并開發了零售市場的新場景。這也為蘇寧跳出國美、京東、拼多多等線上線下包圍圈，提供一條全場景零售的新路徑。
目前，蘇寧的注冊會員數達到5.6億，年度活躍用戶數同比增長20.5%。在張近東想要打造的一個開放的智慧零售體系里，蘇寧小店、云加盟店和蘇寧易購等多場景服務過程中，用戶消費新入口無處不在，抖音只是其中一個更具營銷粘性的平臺。
關鍵在于蘇寧如何進行線上線下的交互運營，挖掘出每個用戶的購買力價值，并且增加消費時長和頻次。讓每一個死板孤立的會員賬號都活躍與流動起來，讓零售商把成本思維轉變成基于用戶運營的平臺思維，這才是蘇寧為中小商家和門店場景賦能的意義所在。
蘇寧的自有場景零售體系已經初步體現價值。2019年Q4納入家樂福后，使其順利擺脫負增長；商品交易規模達到3787億，同比增長12.5%，其中線上交易規模2388億，占比63%，同比增長15%。
張近東為蘇寧的全場景零售戰略也找好了一塊“試驗田”。長三角企業家聯盟成立，且蘇寧擁有較大話語權下，長三角市場能夠成為蘇寧新戰略落地、蓄勢的重點孵化基地。
起家于長三角地區的蘇寧，在2019年區域銷售規模近1500億元，并計劃在3年內建設新業態店面至少1000個，新增8個涉及生鮮冷鏈、跨境物流項目。
過去十年，蘇寧實現線上轉型，牽手阿里、抖音新老兩代頭部電商、流量大鱷，線下合縱連橫之后，實體肌肉更為健壯，盈利能力向上走，從而有驚無險地度過了青年到中年的零售歲月。
如今疫情之后，競爭環境更加惡劣，蘇寧與京東之間的陣地戰還在拉鋸。
張近東提出的“合伙人制”驅動內部團隊積極沖鋒，狼性管理風格不輸華為；而全場景零售戰略的持續推進，也將布局掌控更多消費入口和后端供應鏈，內外協同節奏下，新十年里，蘇寧對零售市場走向的影響還會上一個臺階。
（來源：鯨商(ID：bizwhale) 作者：鄭瑞龍）
