生鮮賽道出現“一致行動人”，能夠天長地久嗎？

大約六年以前，劉意華去寧夏省中衛市出差的時候，遇到一件怪事。他開車走到一個地方覺得口渴，停車想和農民要杯水喝，結果當地農民給了他一瓶啤酒。

劉意華很奇怪，問為什么。當地農民告訴他，這里的凈水比啤酒還貴，所以還不如喝酒。但是劉意華開車不能喝酒，他看到有西瓜，就摘了個西瓜解渴。

劉意華是首航超市董事長，走過全國各地不少的田間地頭，但是至今他都記得當地西瓜那個好吃的味道和感覺。而他吃到的，就是“硒砂瓜”。這種西瓜因采用壓砂栽培技術種值，富含健康元素“硒”被譽為 “石頭縫里的西瓜”。

但是由于地處偏遠，西瓜從產區到縣城坐車都要三四個小時，別說運到更遠的地區。在那時，北京市場根本見不到這個品種，在產地經常一堆西瓜一兩塊錢就賣掉了，農民也掙不到錢。當時首航超市和北京超市發聯合采購，幫助當地農民銷售到更遠的市場。截至去年，硒砂瓜已經可以觸達除了上海和西藏以外的大部分國內市場。

在零售企業間，針對生鮮商品，進行聯合采購也是常見的做法。也是這一年，首航超市牽頭由四家超市自發成立了聯合采購組織，并于2014年召開成立采購聯盟成立大會，聯盟成立的初衷是眾多連鎖企業面臨的采購分散缺乏規模化專業化和標準化的痛點，希望整合不同零售商的商品資源、采購規模和人員力量，提升生鮮采購能力。

在生鮮江湖，這樣的聯盟過去有，現在有，未來也應還會有。聯盟作為一個松散的企業間組織，往往不容易長久。不過，首航發起這個采購聯盟卻希望能夠從“戀愛到結婚”，真正長久的把日子過下去。

11月18日，中國首個真正意義上的覆蓋全國的生鮮供應鏈平臺——北京九州兄弟聯供應鏈股份有限公司（下稱“九州兄弟聯）在北京正式成立。

這家新公司，用股份制的形式保證了各家股東在生鮮采購這件事上，成為了“一致行動人”。這也是首家由全國范圍內連鎖企業成立的公司化運作的生鮮商品采購平臺。

明年目標：5億元

與此前很多行業企業松散形聯盟不同的是，這也是中國首個由來自北京、山東、湖北、江西、浙江、江蘇、福建、甘肅、青海等全國20多個省份的32家零售企業共同出資設立的股份制企業，囊括了首航超市、北京王府井、安徽生鮮傳奇、福建冠超市、河北惠友等各地區域龍頭零售商。同時，九州兄弟聯的成員也已有200余家零售企業。

劉意華介紹說，經過六年發展，經過六年的發展到目前年經營單品已經達到100多種，采購范圍從全國拓展到了東南亞和美洲，實現了兩個多億的采購規模，同時聯盟規模也得到了發展，設立了8個區域的分點，會員單位達到200余家。

但是，松散的聯盟形式也制約了聯采下一步的發展，因此各聯盟單位經過長時間的醞釀和磋商，由首航超市牽頭正式成立九州兄弟聯供應鏈管理股份有限公司。“我們相信通過公司化運作，九州兄弟聯將迎來更大的發展契機，從蔬果單品拓展到肉禽和水產品，從國內拓展到國外等全方位的賦能，更將在生鮮產品的采購物流加工各環節的標準化上做出獨特的貢獻。”

相對于以前的采購聯盟，成立公司的最大變化是什么？

劉意華表示，最大的不同在于標準化的制定。成立公司后，整個的采購、運輸、分銷各個流程會更加規范和標準化。而且與其他供應商或供應鏈公司不一樣的是，九州兄弟聯將只做專注于生鮮類產品，以解決生鮮采購需求和供應鏈痛點。

九州兄弟聯總經理孟杰指出，過去的采購模式存在幾個問題。第一，復雜性。由于缺乏專業生鮮買手，產地價格易波動難以管控，產品貨源不穩定，品質難以把控，無法進行標準化操作。第二，風險性。由于生鮮商品季節性強，部分生鮮商品貨架期較短，操作不當易導致巨大損失。第三，規模性。大家都意識到從基地直采的重要性，但是因為銷售規模的問題導致無法實現大批量采購，很多零售商還是只能從當地的批發市場或者更大一些的二三線城市的批發市場采貨，所以形成同質化現象普遍發生。

九州兄弟聯的成立，是希望能夠實現農副產品“標準化、品牌化”，比如對于嘎啦蘋果，九州兄弟聯會通過數字、圖片、文字描述多維度定義產品的標準化采購，包括甜度、硬度、產地、產品信息等相關信息標準。通過公司化運作，給會員企業提供標準化、規范化的營銷方式及數據分析，針對行業內的生鮮經營中的問題，給予能夠實際解決問題的措施。

為什么要強調專注生鮮？一方面是因為生鮮供應鏈是供需兩端共同的痛點。另一方面，生鮮是個寬泛的概念，水果、蔬菜、水產肉蛋各自有其規律。從發展思路來看，雖然聯盟已經有了2億多元的采購基礎，但是涉及的單品其實對于大生鮮范疇還是比較少，目前共有上百個單品。九州兄弟聯需要把一個一個的單品做透，掌握規律，同時打磨流程。

九州兄弟聯的成立，意味著一些供應鏈證明比較成熟的產品，可以走向更廣闊的市場。因為九州兄弟聯會匯集各家成員單位的需求，統一采購，先集中，再分散，根據各家企業的需求，小批量的走向終端市場，加快農產品的流轉。

為了采購海南三門坡產區的荔枝，聯盟在當地設有專門的九州收購專區。2019年會員企業組織聯采，共有125家公司參與，歷時56天的聯采中，采購總重量達到1304噸，采購金額2176萬元。

目前從品類來看，比較成熟的品類也是水果，而水果品類的特點是優質產地分布于全球市場。九州兄弟聯也組織了菲律賓達沃香蕉的聯合采購，通過標準化的采摘收購加工流程為會員企業提供最優質的產品。

嚴格來說， 這是一家對接國內商超渠道的生鮮B2B供應鏈公司。那么，這種“生鮮一致行動人”的模式，真能走的遠嗎？

從規劃上看，九州兄弟聯的目標是打造中國生鮮供應鏈第一平臺，成為中國零售行業生鮮供應鏈標準的制定者和推廣者、產地產品的整合者和運營商、生鮮商品與營銷解決方案的提供商、生鮮經營能力的輸出方，最終覆蓋全國3000~5000家以上連鎖超市企業。首航超市董事長、九州兄弟聯董事長劉意華表示，2020年底采購規模將達到5億元，未來3-5年將會實現幾何量級的增長，成為輻射全國1000家左右中小零售企業的生鮮供應鏈專業平臺。

零售專家顧國建認為，這是一個內部的B2B平臺，從一開始會受到一個挑戰。生鮮在某種程度上是區域性的。而每個成員分布在各個地區，其實市場也是區域型的。“因此要突破采購量（規模）的門檻，必須要找大家共同的品類。”因為從消費習慣倆說，很多商品比如西瓜、橘子是大多數市場都會消費的。從這一點說，聯盟一開始做透爆款單品的思路也是對的。

他還指出，從股份制公司的治理結構來看，九州兄弟聯顯然也有著資本層面的考慮。

另一方面，首都經貿大學陳立平教授則指出，僅僅靠利益形成的聯盟，不可能走得長遠，最終還是要統一價值觀，體現服務和賦能的作用。

陳立平還指出，從日本的經驗來看，絕對的標準化與大一統在生鮮領域是不現實的。“中國地大物博，區域性差異明顯，飲食習慣差異明顯，這就決定了在中國要形成諸多的以地域為中心的中小生鮮超市，很多人認為日本零售業集中度很高，實際不是的，日本至今也存在著1萬7千多家中小超市，這是由于它的地域性決定的。所以在中國不可能形成一個大的零售集團能夠在全國市場當中完全實現標準化的生鮮。”

此外，還值得注意的是，當聯合采購的規模上來以后，其實也意味著必須進行供應鏈能力和資源的整合。唯有此，才能真正降低農產品的損耗。對于此劉意華對虎嗅表示，目前還是以利用各家成員企業自己的物流配送體系為主，輔助以第三方物流資源。

（來源：虎嗅網 房煜）