接連拒絕阿里、美團后，他選擇與京東聯手

蒯佳祺在上海楊浦的辦公室面朝黃浦江，視野開闊，整條江橫亙在窗前。他喜歡眺望遠方，看江上來來往往乘風破浪的船只。

2014年，蒯佳祺剛創立達達物流，便趕上了一個強勁的風口。當時，以美團、餓了么、百度為代表的公司在外賣領域展開廝殺，伴隨著人員擴充、補貼大戰以及資本狂熱，外賣行業開始了“野蠻生長”。

借勢外賣行業的爆發，到2016年，達達旗下管理的130萬名配送員穿梭在中國的大街小巷，為各個外賣平臺日均配送超過百萬單，被稱為“眾包物流領域的滴滴”，并先后獲得了來自紅杉、DST等公司共計7億美元的融資。

不過，與彼時眾多靠融資、補貼打開空間的獨角獸相似，在業務高速發展的背后，達達也面臨著虧損難止的問題。隨著外賣行業由野蠻生長期步入整合期，配送又與外賣平臺存在高度的依存關系，達達與外賣巨頭合并似乎成為順理成章的事情。

令人意外的是，最終與達達走到一起的不是美團、餓了么、百度等與即時配送強相關的外賣平臺，而是選擇了有零售基因、但履約能力欠缺的京東到家。2016年4月15日，京東以京東到家的資產、京東集團的業務資源以及2億美元現金換取新達達，即達達-京東到家約47.4%的股份，成為單一最大股東，蒯佳祺出任達達-京東到家CEO。

“還是希望達達能獨立發展。”近期，蒯佳祺在接受《中國企業家》采訪時首次回應了，當初拒絕阿里、美團等巨頭的原因。在他看來，美團太強勢，阿里則太龐大。

和京東到家的合并既是達達發展的分水嶺，也是一把雙刃劍。站隊京東后，達達-京東到家獲得了來自京東、沃爾瑪、永輝等利益關聯方的大量訂單；不過，這家靠著外賣風生水起的公司也因此退出了外賣配送的競逐。

不久后，巨頭開始清肅硝煙四起的外賣戰場：2016年，餓了么收購百度外賣，一年后又被阿里收購，全面采用蜂鳥配送；美團則選擇自建配送體系。外賣留給其他即時配送公司的空間幾近于無。

“達達和京東到家獲得了一個比較理想的上‘岸’窗口。”達達-京東到家CEO蒯佳祺近期在接受《中國企業家》采訪時表示。

回憶3年前那場并購，蒯佳祺認為達達與京東到家相互輸送了彼此欠缺的資源，減少了虧損；同時，蒯佳祺出任達達-京東到家CEO，這意味著達達的命運仍掌握在自己手中，得到了繼續獨立生長、獨立上市的機會。不過，合并3年來，達達-京東到家卻變得更加低調了。

一方面，達達和京東到家的體量都在不斷擴充，達達覆蓋的城市450多個，服務超過120萬個商家用戶、超7000萬個人用戶，日單量峰值千萬級；京東到家覆蓋了超過100個主要城市，注冊用戶7400多萬，月活躍用戶超3000萬，日單量峰值突破150萬單。

另一方面，達達與京東到家的邊界也在不斷拓展。京東到家從過去基于商超業態的到家服務，進化到了擁有生鮮、醫藥、鮮花、便利店、美妝個護、家居、母嬰用品等多個品類。

除此之外，達達-京東到家還在為沃爾瑪、永輝和超過80%的頭部醫藥連鎖店提供物流履約、門店數字化、商品數字化、用戶數字化管理和流量獲取的解決方案。

與之伴生的，是達達-京東到家運營效率的提升和成本的降低。通過一系列的業務拓展與效率整合，達達與京東到家兩家曾同步虧損的公司，2019年的虧損已大幅收窄，物流業務已實現盈利。

最近，市場傳出“達達-京東到家與多家投行進行接洽，將于2020年第二季度赴美上市”的消息。對此，蒯佳祺不予置評，他向《中國企業家》表示：“我們的生意越來越扎實，可預期性越來越強，這是水到渠成的事情。”

去外賣化

合并三年來，達達-京東到家主動對外披露的信息不多，同事評價，這與老板蒯佳祺的性格很有關系。這個老板低調內斂，平時更像一名技術學霸，也的確擁有令人羨慕的履歷：畢業于麻省理工學院，曾供職于麥肯錫、埃森哲和甲骨文。

不到40歲的蒯佳祺在創立達達之前，曾有兩次比較成功的創業經歷。他曾擔任核心高管的整合數字廣告平臺易傳媒，在2015年被阿里巴巴以“3億美元現金+價值7億美元數據+阿里退還部分股權”的方案進行交易。回國后，他加入了房產服務平臺安居客，2015年安居客被58同城以2.67億美元收購

達達-京東到家CEO蒯佳祺。來源：被訪者

在尋求第三次創業機會時，蒯佳祺挑中了同城即時配送。2014年，達達物流成立。

眾包即時配送能快速發展，需要兩個規模化作為前提：首先是相對標品、高頻訂單的規模化，其次是配送員的規模化以及與之相匹配的高水平運營能力。

2014年，外賣大戰如火如荼，來自美團、餓了么、百度、口碑等公司的訂單量爆炸，配送員急缺。承接了大量訂單的同時，資本持續向達達輸血，幫助達達順利搭建起了自己的網絡平臺。不到兩年，達達的日均訂單量沖到了百萬級。

業務擴張的同時，蒯佳祺也感到了風云變幻。剛開始做達達時，他曾想過依存于外賣公司的海量訂單，專心做履約平臺，將達達做成即時配送行業里的“三通一達”。

到2016年，蒯佳祺的這個設想破滅了。“當年，淘寶能與通達系共生共贏地成長，因為淘寶的力量和規模無法做全國性的快遞網絡，快遞公司也沒有對淘寶形成任何威脅。”蒯佳祺分析。

隨著外賣格局的基礎奠定，2015年10月，美團與大眾點評合并，市場進入了通過整合提升效率的第二階段。2016年后，各家越來越在意品質，成本、效率變得重要，用戶粘性逐漸形成。這時，僅靠粗暴的補貼已經難以留住用戶，整體體驗成為決勝的關鍵。其中，配送的時效又是重中之重。

熱錢的涌入也給予了頭部公司更大的資源運作能力。蒯佳祺回國加入朋友創辦的易傳媒，在其2007年到2015年整個生命周期里，融資規模只有幾千萬美元。而在2014年前后，創業公司的融資規模動輒數億美元。

“有這樣的融資體量，外賣平臺一定會自建物流。美團想形成自己的閉環，順豐、中通都在做電商平臺，阿里又試圖將通達融入自己的體系，大家站在各自的陣營，同時走向了縱向一體化。”蒯佳祺表示。

2015年4月，美團上線美團專送；同年5月，京東到家上線了眾包物流業務；同年6月，餓了么推出了社會化物流系統蜂鳥配送；當年7月，百度外賣上線了百度騎士。到2016年，留給社會化眾包配送公司的空間已經急劇收窄。

業務空間遇到天花板的同時，蒯佳祺還承擔著公司持續虧損的風險。在急速發展的兩年中，達達一直通過戰略性虧損獲取市場地位。每送一單，達達就要補貼8到10元。

當外部環境變得嚴峻時，虧損已非長久之計。蒯佳祺一邊在達達內部做好了“去外賣化”的準備，一邊尋找著合適的合并對象。

為什么是京東

2015年底，蒯佳祺與各家巨頭幾乎都談判過了一輪。當時，市場普遍猜測，達達首選的聯姻對象將是阿里或美團。

蒯佳祺坦言，對于合并，自己有一個基本的考量：此前參與創業的兩家公司都賣掉了，“我不希望達達才做了兩年又被賣了。即時配送所剩的玩家已經不多，有可能的話，還是希望達達能獨立發展。”

但美團、阿里、百度都無法滿足達達這樣的期待。

“美團是一家很強勢的公司，一路走來什么事情都自己干。阿里給我們的offer非常慷慨，但如果并入阿里，我們大概就會成為菜鳥的一部分吧。”蒯佳祺回憶當初為何沒有選擇巨頭們投來的橄欖枝。

事實上，表面看來，京東到家與達達的連接不是最緊密的，但京東到家開出的條件，是最讓蒯佳祺無法拒絕。

2015年，京東到家作為京東的“親兒子”，在萬眾矚目中高調上線。京東創始人劉強東說：“京東到家的任務就是打敗京東。我對京東到家的期望猶如騰訊對微信的期望，目標是要打造一個高頻APP。”

但現實遠不如劉強東期望的那樣美好。京東到家包含兩部分核心業務：生鮮超市O2O，以及為O2O搭建的眾包物流。生鮮到家要想獲得良好的體驗，需要分布密集的賣場、交付中嚴格的品控、優惠的價格、配送時效來共同保證。

京東到家建立后不久就遇到了配送履約的問題，品控進而變得難以掌握。上線相當長的時間里，京東到家的用戶體驗都不如人意。

“達達是個雙邊網絡平臺，分為供給側和需求側。達達先從物流做起，再延伸到電商。如果先有平臺，再建物流，這個閉環是很難運轉的。”蒯佳祺解釋。

同時，京東到家每單的虧損額度約在10元左右，訂單規模只有達達的十分之一。京東到家的持續虧損，給2015年在二級市場上股價連續下挫的京東帶來了很大壓力。劉強東強勢回歸后，開始有意將京東到家從報表中剝離出去，達達隨即進入了他的視線。

2016年春節前，劉強東與蒯佳祺見面深談后當即表示，希望雙方達成合作。對于蒯佳祺來說，京東給出的條件可謂優厚：“首先是京東到家合并給我們，而不是反過來；第二，管理團隊仍然可以操盤，并保留獨立上市計劃；另外，京東后續還會追加投資，并為我們開放各種入口和流量資源。”

更為重要的是，隨著外賣配送市場逐步對達達關閉，達達需要找到下一個存在巨大增長空間的配送領域。

蒯佳祺表示：“外賣是個相對成熟和飽和的市場，增速已經放緩，但零售則剛剛開始探索。這兩年生鮮這么熱，因為它本質上就是零售的一個橋頭堡，是零售中最為高頻和規模化的商品。”

在業務和資源互補層面，達達除了可以為京東到家提供履約平臺外，京東到家也可以補足達達希望獲取的電商基因。2016年前后，達達積累的商戶已有60多萬家，如何更充分地運營好這些資源，京東到家無疑有豐富的經驗。

“京東到家是平臺模式，京東的核心則是自營模式。自營的采銷和物流體系，向平臺模式傳導有所困難。但京東積累的品類、商品、用戶、服務質量保障體系，與達達合并后，就都有用武之地了。”蒯佳祺說。

雙方對這宗交易都相當滿意，推進的節奏也十分流暢。2016年4月15日，達達與京東到家合并后，花了一個多月的時間對接系統；2016年“6.18”期間，達達就已經協助京東物流做起了配送。

賦能商超

過去3年里，除了持續提升達達的配送效率，蒯佳祺將更多精力放在了如何深耕本地零售，為零售商做全方位的賦能。

由騰訊入股的永輝超市是達達-京東到家最早的合作對象。最初，永輝只想將門店做簡單的數字化，選出了1000個SKU放到了京東到家上。當訂單進入永輝，工作人員要去滿場揀貨，“一個貨揀半小時，如果一個門店一天來兩百單，這個店就崩潰了。”

基于這個痛點，達達-京東到家做了第一個重要嘗試——幫門店建立店內倉，倉內匹配揀貨和庫存管理系統，并幫揀貨員開發了手持APP、人員調動系統等一系列產品。

最初，永輝的店內倉只有幾十平米。店內倉收效良好，面積也不斷擴大到了一兩百平米。現在，與京東到家合作的大賣場已普遍建設了店內專屬倉，并將揀貨時間從平均30分鐘縮短到了3分鐘。

接下來，達達-京東到家開始著手與沃爾瑪做履約合作。首先，公司為沃爾瑪開發了工具引擎，幫沃爾瑪動態從線下的幾萬個單品中選擇出適合上線京東到家的商品。

京東首席戰略官廖建文在接受《中國企業家》采訪時談到，達達-京東到家與沃爾瑪的合作，擴大了沃爾瑪門店的覆蓋半徑。由原來的3公里嘗試擴大到了6公里甚至更遠。另外，店內倉讓沃爾瑪大大降低了運營成本，不再單純依靠開店擴大范圍，而是在用戶周邊布局了許多可被定位的“隱形倉”。

目前，國內300多家沃爾瑪門店上線了京東到家，山姆會員商店也在2018年4月上線了京東到家平臺，首批上線的城市是深圳和上海。沃爾瑪社區店有5000多種商品上線京東到家，山姆會員商店則是首個開啟即時送達服務的會員制商店。

沃爾瑪中國總裁兼CEO陳文淵在接受《中國企業家》采訪時表示，沃爾瑪與達達-京東到家的協同相當好，“2019年7月，沃爾瑪在京東到家上的銷售額比2016年上線之初，增長超過了13倍。”

2018年8月，沃爾瑪宣布向達達-京東到家增加大約3.2億美元的投資，加深雙方合作，同時強化沃爾瑪在中國的全渠道服務。

與達達-京東到家推崇的“店內倉”不同，目前許多新零售公司都在大力宣傳“前置倉”概念。對此，蒯佳祺明確表示，不是很看好。

“前置倉本質上是不同的路徑和模式選擇。店內倉在商超內建倉，例如沃爾瑪從店內辟出幾百平米建倉很容易，補貨成本也降得很低。但前置倉每天賣出的貨品有限，租金并不像人們想的那樣便宜。頭部連鎖超市去簽商業地產，通常是10到25年的合約，租金非常便宜。前置倉難以導流，又不能開到偏僻的地方去。從銷售角度看，需要品類豐富，又要保證庫存深度，前置倉的規模就要非常大。”

在蒯佳祺看來，目前獨立前置倉像許多轉瞬即逝的風口，只是一個炒作概念罷了：“現在許多獨立前置倉大到了1000平米，這相當于在城市中去建龐大的倉庫網絡。這個倉庫還要只做線上不做線下。那只能是要么菜放爛了，犧牲消費者的體驗；要么退回給供應商，造成上游的損失。”

繼續“滾雪球”

現在，達達-京東到家已將零售賦能運用得更加嫻熟。通過與永輝、沃爾瑪合作，達達-京東到家開始進一步為商家開發管理數字化顧客和CRM的工具，打通會員體系，實現線上數字化，并通過CRM管理系統，為商家提供有針對性的會員營銷方案。

除了服務于成本效率最優的商超客戶，達達-京東到家也開始服務于越來越多的KA客戶，如瑞幸咖啡、真功夫、德克士等。2017年開始，達達-京東到家向個人客戶和長尾商家提供服務，通過與有贊、微盟等平臺合作，將商鋪通過API方式接入平臺。

在訂單不斷增加的同時，頭部零售商戶需要更為完善的ERP系統管理線上生意，并對接到過往使用的線下ERP系統中。為此，達達-京東到家又設計了數字中臺系統。

在品類層面，從最早涉足高頻、剛需、粘性強的生鮮品類，到容易形成口碑傳播的醫藥品類；再到電商滲透率高的美妝和母嬰品類，達達-京東到家在不斷延伸著自己的邊界。目前，萬寧、屈臣氏、名創優品等美妝和生活用品門店都已上線京東到家。

城市擴張和渠道下沉也在同步進行。到2019年年底，達達-京東到家將覆蓋超過150個城市，到2020年，會再覆蓋超過100個城市。

“下沉市場的零售商很多，他們以前沒有機會與優質的品牌商、營銷資源對接。而品牌商是非常愿意觸及新市場的，我們要做的就是做好中間的管道，為雙方賦能。”蒯佳祺說。

通過對商家的賦能服務、品類擴展、渠道下沉，達達-京東到家的訂單來源也發生了巨大變化。目前，達達-京東到家外賣訂單的占比已經很小，但整個物流規模卻增加了數倍，毛利也在不斷增長。與2018年相比，達達-京東到家的虧損率收窄了近一半。

如何實現未來持續穩健地盈利？蒯佳祺認為，在選擇好品類的前提下，最關鍵的還是產品技術的運營效率，“物流到最后，就是在保障服務質量的前提下提升效率。一小時內可以派送更多的訂單、跑更多的距離，采用更科學的算法優化。”

不過，與3年前外賣市場的激戰相比，當下的到家服務市場業態更為復雜。2019年，美團閃購、買菜功能上線；餓了么也開始與便利店、星巴克等展開合作。

對此，廖建文認為，最終，一切的比拼都要落實到消費者體驗和供應鏈上。“社區團購、拼團等從來不是新生事物，關鍵是前端有沒有業態創新，能否打造出一條供應鏈。若只是滿足消費者短期圖便宜的需求，并沒有可持續發展的動力。”

蒯佳祺也認同上述觀點：“任何生意的根本都要依靠口碑。”3年前，打開京東到家APP，主要的合作商家只有永輝，用戶很難有更多的選擇，留存、轉化也就變得很難進行。

“這就像是一個滾雪球的過程。”蒯佳祺比喻，“當用戶有越來越豐富的選擇，口碑和粘性建立起來，我們就會為頭部商家帶來更大利益。今年，我們已為一些商家貢獻了幾十個億的銷售額，他們自然會因此更看重我們的平臺，希望一起把平臺做好。而實現了這個閉環后，原來是你一個人在做，最后大家就會一起來做。”

（來源：中國企業家 李原）