專訪京東7FRESH掌門人王敬：做一個長期主義者 與MUJI開店
圖/聯商圖庫
對生鮮從業者們來說，2019年是動蕩的一年。從年初伊始，一改過去兩年舍命狂奔的姿態，反思與調整的成為了行業主論調。
7FRESH也在今年迎來了新的“掌舵人”王敬。在執掌7FRESH之前，王敬曾任物美集團高級副總裁、羅蘭貝格合伙人、華潤萬家首席運營官等企業高管，深耕零售行業二十余年。執掌7FRESH之后，這位行業老兵將如何操盤7FRESH，成為行業關注的焦點。
5月底，他作為京東7FRESH業務負責人首次對外亮相，并宣布7FRESH的超市業態全面升級為Meal Solution Supermarket（餐食解決方案超市，簡稱“MSSM”）。同時，京東七鮮美食生鮮超市北京首創奧特萊斯店正式亮相，成為7FRESH超市業態升級的“樣板間”。但在首次亮相之后，王敬就鮮少出現在公眾視野范圍。
9月末，《聯商網》在上海見到了這位行業老兵。并跟他聊了聊，為什么將MSSM作為超市業態升級的方向？未來7FRESH的多業態“組合拳”將揮向何處……
通過一個多小時的訪談，《聯商網》在王敬身上看到了傳統零售人的堅定與穩重。在他看來，零售的本質從未變過，零售基本原則在經歷幾十年的淬煉后，仍禁得起市場的考驗。對于7FRESH來說，王敬相信只有長期主義者才能在市場上獲勝。
以下是訪談全文（聯商網有刪減）：
關于行業反思
《聯商網》：今年大家都在談改變和反思，包括7FRESH、盒馬都放緩了開店速度，你覺得是遇到了什么問題？
王敬：我覺得通常零售企業犯的問題和錯誤都差不多，從規律性的認知來講，就是可能對這個行業認知還不夠。
對于7FRESH，我們算是幸運的，7FRESH雖然進入行業不早，但相比之下，我們可以少犯點錯誤。
事實上，零售在不斷進步過程中，每個人都會多多少少犯一些錯誤。所謂優化不是說我反思一下，然后優化一下就萬事大吉了，我認為零售企業時刻都應該處在反思的過程中，不斷優化進步。零售這個行業就是靠細節堆積出來的，需要我們每一步每一步都力求做到最好。
《聯商網》：剛剛說的一些錯誤，其實是行業常規性的錯誤，為什么一代一代的人在做這件事時，還是會有人犯常規性的錯誤？
王敬：我也不清楚別人為什么會犯常規性錯誤，我覺得一般都是新入行的人會犯，老手們通常是不會在相同的錯誤上重蹈覆轍。
《聯商網》：但我們也看到，一些行業老手操盤的新的創業公司也會犯一些常規性錯伏？
王敬：具體原因我不清楚。我認識的一位零售商曾說過，像他的企業，沒有一輪又一輪的融資，都是自己一步步做出來的，他們如果犯了常規性錯誤，企業就死了，能活到今天就是在錯誤還沒放大的時候優化掉了。
從7FRESH來講，我是一個相信長期主義者，所以希望未來能夠控制好節奏。在發展過程中肯定也會犯錯，但不會讓著錯放大到致命的程度。
關于創新
《聯商網》：現在出現的新業態中，你有看到有他們所創造的顛覆性的東西嗎？
王敬：顛覆性創新，我的理解就是兩個大的角度去變化，一個是成本結構的變化。比如說行業的成本平均是15%，我做到5%，那當然就是顛覆性的了；或者說，行業中做這個生意的收入是a，你做了a+b+c+d，那也是顛覆性的。現在如果從這兩個角度上看，沒有看到新的、所謂的顛覆性創新。
另外，零售業的進步大部分都不是通過顛覆性創新來完成，而是通過優化型創新實現進步。
《聯商網》：說到優化，七鮮超市房山首創奧特萊斯店就在原來的基礎上做了一些優化。你提出七鮮超市從生鮮超市向餐食解決方案超市（MSSM）轉變，是基于什么做出這樣的改變決策？
王敬：第一，從超市這個業態變化來講，從最早的標準商品到生鮮超市，再到餐食解決方案超市，在全球都存在著這樣的進化趨勢。如今MSSM在紐約已經有協會，這一類型企業在近幾年的也有著不錯的增長速度。所以這個超市演變的大方向我還是比較認同的；
第二，從中國消費者的變化來講，中國消費者收入提高以后，尤其是在60后、70后消費群體的崛起和老齡化的背景下，我們發現未來這一人群應該不太愿意在家用原材料來做飯，他們可能更愿意用半成品或者其他的東西，更有效、更快地完成做飯這件事。從這個邏輯上來講，我覺得這一大方向指向的就是MSSM。
Meal Solutions本質是內食、中食、外食三者結合比例關系的結構變化。七鮮超市房山首創奧萊店是1.5版本，它主要是在外食上強調了25%的占比，但在中食部分我們的改變并不大。未來新建的2.0版本，我們希望中食部分可以占到20%。
《聯商網》：在你看來，內食、中食、外食的理想比例是怎樣的？
王敬：這個具體得從實踐中來。如果從大的方向來講，外食加上中食的面積比例能在40-50%左右。不過這個比例過于理想了，一開始的話，應該是在30%-35%左右，內食大概有45%，剩下就是標準商品、包裝食品。
《聯商網》：關于餐飲，除了比例提高，還有一個變化就是從全自營變成引入聯營模式。過去，餐飲自營曾被認作是7FRESH作為與競品之間的差異之一。如今拋棄全自營，引入聯營的原因是什么？
王敬：自營餐飲依然是我們重中之重的項目，只是自營餐飲的結構發生了變化。原來的自營餐飲大家都會去做海鮮、牛排等高端食材的餐飲，而這在未來的新店中會發生變化。
首先，7FRESH自營餐飲部分海鮮加工還會保留，不過可能會把海鮮加工以及海鮮餐廳整體的概念重新定位。明年4、5月份左右，這個全新的海鮮餐廳部分就會出現；
其次，我們還會有輕食項目，粗糧飯、沙拉等可能成為主打；
此外，日常型解決方案也是一大方向，有點類似于宜家的餐廳結構。
做聯營餐飲是因為中國消費者的味型多元化非常明顯，僅僅只有自營餐飲是很難覆蓋消費者的味型需求。所以我們希望通過引入聯營餐飲再結合自營餐飲，能夠基本滿足消費者的味型要求。
《聯商網》：目前，七鮮超市房山首創奧特萊斯店效果如何？
王敬：首創這家店不管是從盈利、坪效還是用戶增長方面來說，目前反饋的數據都很不錯。
關于多業態發展
《聯商網》：今年包括盒馬、永輝都開始實行多業態組合拳，你對多業態模式怎么看？
王敬：多業態這件事，早在18年前我還在羅蘭貝格做戰略咨詢的時候，就已經在寫“多業態、跨區域發展”了，其實多業態這事兒在零售行業其實并不新鮮了，比如華潤，最多的時候有17個業態。
可能是以前零售業比較低調，現在關注度變高了給人一種“零售好性感”的錯覺。事實上，我感覺如今在說、在做的很多事，其實在零售業中早已存在多年。多業態、跨區域、區域為王等等，在零售業都能找出做的很好的案例。
《聯商網》：那么7FRESH的多業態方向是？
王敬：這些業態結構的調整是基于消費者和位置兩個重要特點。目前我們的多業態規劃主要有四個：
第一，在社區型商業結構里布局的店七鮮生活，預計今年12月份開業。七鮮生活中會有簡單的早餐部分，主要還是以中食、內食為主；
第二，在寫字樓中，會推出七范兒，七范兒則是以外食為主。在兩年前，大家做超市針對的大多還是以家庭為主，但隨著內食、中食、外食結構的變化，就出現了很多有意思的新超市，并不完全針對家庭而是針對個人消費者，七范兒所做的正是這個領域；
第三，將會聯合MUJI做一個新店，目前雙方的團隊已經組建完成，聯合團隊未來會駐扎在北京。這個聯合店針對的人群會和MUJI一貫的消費群體有較高重合度，強調簡約環保，首店大概率會選擇城市調性、風格本身比較適合的上海；
第四，還處于研發中的新業態——市集，這個業態最早也要明年才能和大家見面。
《聯商網》：各業態面積規劃分別是？
王敬：七鮮生活的面積大概在400-600平方米，是各業態中面積最小的；七范兒的面積在500-1000平方米左右；七鮮超市會保持目前的面積基準，面積在3000-4000平方米左右；和muji的合作店面積會是最大的，可能會有7000-8000平方米。
關于擴張
《聯商網》：對于門店的擴張，你是什么態度？
王敬：我比較強調理論和實踐相結合。
業態創新、發展要嚴格遵循一套方法論，基于方法論做出來的東西雖然不能保證百分百成功，但至少在產品迭代和后續優化方面要更好一些。
關于具體開店計劃方面，我是一個信奉長期主義的人，所以并沒有玩命開店擴張的想法。事實上，開店數量是不斷累積的過程，它的累積速度是很快的，所以沒有必要在前幾年玩命狂奔。
《聯商網》：未來七鮮將重點布局哪些區域？
王敬：重點的布局位置有京津冀、華南、華東以及西南地區。今年我們在京津冀已經有10家店，明年會重點加快在華南和華東地區的發展布局。
《聯商網》：7FRESH曾提到要打造多業態、全渠道發展的中臺能力，支持前臺業務發展，并通過全面開放能力與線下零售企業深度合作，可以談談7FRESH在協作方面的計劃嗎？
王敬：我們定下了3+3戰略，而協作是戰略中的一大重點。就像我剛才提到的一個觀點，中國市場重要的要看市場結構，目前店在整個市場渠道中的比例達到9成以前，通過開店獲得增長未必會是當下最好的方式，所以我還是想通過存量改造來開放七鮮的供應鏈能力。對于存量市場，在提高效率、降低成本、業態創新等等方面，我們都可以提供服務，而這就是協作戰略的根基。
具體名字不太方便透露，我能說的是今年內會有企業能與我們達成非常緊密的合作。
《聯商網》：下沉也是京東今年的重要集團戰略，7FRESH對下沉有想法嗎？
王敬：我們對低線市場的重視度很高。對我們來說，進入低線市場最好的方式就是協作戰略。對于低線城市，我們希望去為這片存量市場提供服務，為他們創造價值，這其中當然也包括了為合作伙伴的零售商創造價值。
大品牌的推銷能力強，可以穿透三至五線城市。而在一二線城市層出不窮的創新品牌因為推銷能夠不夠強，難以扎根低線城市。如果我們跟三至五線城市本地企業合作，開放我們能力再結合它們的本地化優勢，就可以幫助原本只能再一二線城市賣的創新品牌進入低線市場。
關于零售本質
《聯商網》：前置倉今年大火，你怎么看，7FRESH會進入這個領域么？
王敬：我們目前沒有做前置倉的打算。
前置倉的優勢在于它的運營成本低，然而它的獲客成本又比較高，所以最后看的還是成本效率。
剛剛我也說了，零售行業大部分創新都不是顛覆性的，并不是我用這種業務模式將另一種業務模式替代掉，所以要看的是哪個渠道的銷售占比高。
從目前中國生鮮市場來看，“店”這個渠道占比依然是最高的，能有9成左右。如果有一天倉在渠道中的銷售占比能達到3成，那我覺得這種形式就算是成功了。但如今前置倉“打”地火熱，實際上對店的市場份額影響并不明顯。所以我本人目前對前置倉持觀望態度。
《聯商網》：對于社區商業，你怎么看？
王敬：在我看來，社區商業還是有很大的操盤空間。在中國，社區商業的難點還是在于解決成本結構和毛利率之間的平衡。比如目前社區商業毛利率普遍只有20%，怎么和現有的成本結構相匹配很關鍵，但這個目前來看還是挺難解決的。
《聯商網》：最后，你覺得在零售行業做好的關鍵是什么？
王敬：我18年前代表羅蘭貝格演講時提到7個看法，到如今，我的觀點依舊沒有變。這是因為零售的本質從那個時代直至今天始終沒有變。所以我相信只有遵循零售本質去做好這些事情才能獲得成功。
附：王敬18年前關于零售行業的7個觀點
1、以目標顧客為導向的業態優化和創新是零售商增長的源泉；
2、以專業化經營的態度，建立并專注于滿足目標顧客核心價值的核心競爭力是實現差異化的有效手段；
3、保持簡單和標準對零售準則才能實現真正意義上的快速擴張，從而發揮規模經濟的效力；
4、成本效率的高低是零售商長期內制勝的關鍵因素；
5、追求并實現供應鏈的突破才能成為零售業中的最后贏家；
6、善于運用零售業的核心技術（包括管理技術、硬件技術等）是零售商成功的必要條件；
7、成功地實現零售上價值實現的轉移是成為領先零售商的必經之路。
（來源：聯商網 王迪慧 木魚）
