前置倉的輪回

猝不及防的，前置倉又火了。

雖說人人都在吐槽經濟下行與環境不佳，但零售業的風口與熱點還是一茬一茬地層出不窮，一眨眼，社區拼團就被拍在了沙灘上。

要說這位“新晉網紅”有什么吸睛之處，大概就是抓住了“生鮮”與“最后一公里”兩大話題的命門，于是被一眾遭遇轉型瓶頸的企業當成了救命稻草，一時間趨之若鶩，好不熱鬧。

門檻低？

這波風口之前，沖擊生鮮最后一公里的先鋒還是社區店，而前置倉相較社區店而言，最大的優勢就是成本低。換句話說，省錢。最明顯的一點，大部分前置倉作為暗倉，選址要隨意得多，面積也更小，這便意味著第一步便可以省出一部分頗為可觀的房租成本。

對于很多習慣先跑馬圈地占一波市場的玩家而言，這堪稱天賜良機——建造成本低廉，門檻低，把網點從北五環鋪到南六環，可能還沒有開兩家大賣場的錢多。

加之前置倉下游延伸至了離消費者最近的距離，配送效率高且成本低，于是看起來，前置倉似乎已經實現了成本和效率的最優組合。但玩家一旦真正入局，就會發現問題接踵而來。

以自營的獨立前置倉為例，首先，建倉成本低，但是其他成本卻不見有多少優勢。前置倉是物流供應鏈中的一環，鋪設前置倉意味著要單獨為其配置物流、配送等配套設施。同時，獨立前置倉沒有流量入口，前期獲客必然要走補貼價格戰這一關。

而且，前置倉一旦步入正軌，人員培訓、商品管理、供應鏈升級、貨損優化等運營方面提出的挑戰會與日俱增；

其次，獨立前置倉沒有體驗端，于消費者而言更像“紙上談兵”，失去了線下超市的體驗感，要將消費者的粘性提升到一定程度，意味著要付出更高的成本與精力；

最后，目前市面上的前置倉面積大多在300㎡左右，SKU數1000～2000，無法為消費者提供一站式服務，更容易被當作是臨時起意的“權宜之選”。

能盈利嗎？

花錢的問題解決之后，便是要考慮如何賺錢。當然，自古以來盈利不外乎兩點，一則節流，一則開源。

而在節流這一環節，獨立前置倉似乎已經失去了先天優勢。在傳統零售的邏輯中，“倉”一向是非盈利性項目，屬于物流供應環節，支出成本由門店盈利來承擔。而前置倉不然，身負盈利重責，要“自給自足”。

這便使得盈利的重心積壓在了“開源”上，對客單價、訂單數量、毛利率提出了更高要求。據悉，叮咚買菜給自己提出的短期目標是客單價超過60元，因為這樣才能覆蓋運營和履單成本。

而獨立前置倉先天不足，要獲客并提升客單價，必然要付出遠遠高于實體門店的時間與資金成本，同時對產品質量的把控，甚至要比實體門店更加嚴格。運營時間越久，先期的成本優勢便會被稀釋得越厲害。

據悉，目前行業內幾大獨立前置倉玩家中，只有每日優鮮實現了盈利——截至2018年年底，在全國范圍內實現了經營性現金流為正。而叮咚買菜、樸樸超市等仍然在依靠資本輸血。值得注意的是，自2014年每日優鮮實施運營以來，至2018年底實現盈利，4～5年的鋪墊時間，大部分玩家都熬不下來。

這也是為什么，現下行業輿論更偏向于“單一前置倉不適合作為獨立業態生存，更適合做階段性的戰略措施，或作為實體門店的補充”的觀點。

那獨立前置倉是否就被判死緩了呢？也不盡然。既然獨立前置倉短期內很難靠產品訂單來盈利，不如切換另一種思路。“前置倉+高頻產品”的玩法，可以成為一種新的引流模式。

積累了一定的流量與數據之后，加之前期自建的物流供應體系，便可以轉型平臺，賦能實體企業或品牌商，通過2B來實現盈利。一方面轉嫁成本，一方面開拓新的盈利渠道。當然，這種模式的劣勢是前期極度燒錢，一旦資金鏈斷裂，就意味著中道崩殂。

店倉合一怎么玩？

對于瞄準了“店倉合一”的實體零售企業而言，前置倉本質是到家業務的一環，是完善全渠道運營的必經之路。而實體企業本身有門店、有物流、有流量，增設前置倉的成本就會被門店運營所攤薄，這是獨立前置倉并不具備的優勢。

物美創始人、多點董事長張文中就曾表示，“如果門店、前置倉等多個渠道是共用一套供應鏈體系，成本會更低，相對單獨做前置倉而言，是一個更好的選擇。”此外，實體門店的前置倉不僅能夠做服務到家業務，也能為門店做庫存補充。

助推店倉合一的核心因素是線上與線下的需求結合，服務消費者“最后一公里”的到家業務，本質是依托線上電商的邏輯來運營。而線下與線上的思維差異已經在無數次試錯中得到了驗證，因此，實體零售企業在增設前置倉時，選擇接入線上平臺，如沃爾瑪+京東模式，也許是比自營前置倉更優的選擇。

事實上，早在多年前，國內連鎖經營尚未興起之時，大部分零售企業規模不夠，無能力自建物流中心，于是只能選擇在門店囤貨。而在當時，門店高庫存被視作是經營不善的體現。時至今日，到家業務的興起又開始倒逼企業建立前置倉。

換句話說，過去溢出的“庫存負擔”如今有了消耗的渠道，反而能為門店帶來增量。就像流行趨勢一樣，兜兜轉轉，“前置倉”換了一個名字，又回到了零售領域。所以在一些零售行業的老司機看來，“前置倉”并不陌生。

隨著前置倉被推上風口浪尖，行業的各種聲音也對其褒貶不一。而朗然資本創始合伙人潘育新認為，前置倉未來會成為零售必備的基礎設施，并給行業帶來巨變，只是現在仍在起步階段。但無論如何，前置倉絕不像輿論造勢中所說的那么“容易上手”，其背后要考量的多重因素，完全不比開店少。

所有事物都要經歷螺旋上升的過程，前置倉并不是今天才誕生的新奇玩意，而是零售需求變革的產物。就像當年的門店庫存是負擔，而今的前置倉目的是做增量。每一個新生的“風口”，往往都是時代變化的輪回，而零售行業的變革與創新，也都是在試錯和摸索中逐步推進的。但是不論怎樣的輾轉輪回，從始至終都無法脫離“消費需求”這一本質。

（來源：零售世界 作者：朱影）