小米何時再歸來？
最近這一兩年中國手機廠商的日子不太好過。
根據調研機構的數據，2019年Q2季度，中國智能手機市場出貨量同比下降6%，連續9個季度負增長。
OPPO、vivo、小米等智能手機廠商出貨量大幅度下滑，下滑幅度都在10%～20%之間。
唯一的例外是華為。
自身產品技術和品牌的厚積薄發，以及在中美貿易戰的遭遇讓華為的品牌美譽度空前提高，這極大帶動了華為銷量的上漲。
數據顯示，華為現在已經是中國智能手機市場上份額最高的品牌，2019年Q2季度達到了37%。
這已經回到了當年，諾基亞和三星在中國巔峰時候的份額狀態。
在中國手機市場上，10多年來這是第一次。
華為的勢不可擋，讓原本華為、小米、OV（OPPO和vivo）的三角格局，出現了松動。不少人猜測，未來的18個月里，中國手機市場可能會出現華為「一家獨大」的局面。
那么顯然處在守勢的小米和OV誰會受到更大的影響呢？這個問題我一直很想有個答案。由于對OV了解得沒有小米多，還需要做一些研究和交流，這次就先談談小米吧。
渠道世界的改變和Redmi的分拆
每一個廠商的變化都跟行業的變化息息相關，所以在分析小米之前，應該先來看下手機行業的變化。
今年特別明顯的一個變化，那就是零售終端的變化。如果你有機會去到中國的縣城和鄉鎮一級會看到，以前熱鬧的手機一條街、手機大賣場已經鮮少有人光顧了，不少門店慘淡經營，甚至關門停業。
與此同時，在大型shopping mall里，像小米之家、華為體驗店這樣的手機直營店卻越來越多，里面不僅賣手機，還有電腦、電視、音箱，甚至一些家居產品。
從這些變化里我們可以很明顯地感覺到，現在整個中國手機市場的渠道世界跟過去已經不太一樣了。
這個變化背后有幾個原因，先來看看運營商的層面。
手機大賣場、專營店的繁榮崛起，不只是因為本土手機品牌在智能機時代的助推，它還和運營商的補貼有著一定的關系。
過去，運營商對手機終端的補貼主要體現在兩個方面，一個是政策傾向，一個是資源投入。
在政策上，要么補貼話費，要么補貼話機，也就是購機有優惠；在資源上，則主要是對經銷商渠道的房租這種硬成本的補貼。
從2014年開始，運營商對終端的補貼開始收緊，無論是話補、機補，還是房租這種硬成本，這導致手機行業的相對成本不斷提高。
這種收縮，對傳統的線下門店影響更大。我們都知道，在中國做線下的生意，70%的成本來自人力和房租，其中房租還是大頭，現在運營商對房租的補貼減少了，無形之中就提高了線下門店的硬成本。
成本提高之后，對線下的零售商來說，要想提高利潤率，他就會越來越傾向于主推毛利高的產品。不同的手機品牌，一個能賺100，一個能賺200，他肯定愿意賣那個200的。
這意味著什么呢？如果手機單價不上去，線下的渠道沒有足夠的毛利，是缺乏渠道向心力的。
當然還有另一個角度，成本上升效率就需要提高。所以，如果沒有足夠有效的手段獲得有向心力的人流，「毛細血管」型的分級營銷和品牌手機專營店模式就會難以為繼。
影響手機渠道世界發生變化的，還有一個大趨勢，那就是手機這種年耗品的整體消費能力也在下降。根據《2017中國手機消費與品牌引力指數報告》，中國消費者的換機率從2017年開始，已經整體下降了10多個百分點。
這一方面是因為手機的技術進化和功能創新整體放緩，用戶購買新手機的心理驅動力逐漸下降；另一方面是因為配合技術進化的高端機型的價格持續提升，導致消費者的換機成本也在上升。這些都會降低換機頻率。
換機越來越低頻這件事，必然會影響線下渠道的獲客效率。所以如果消費者原生的購機意愿不足，那就需要有新的手段吸引他們到店，再通過體驗撬動一部分購機意愿。
手機渠道世界的顛覆性變化，其實還和智能手機與移動互聯網的普及緊密相關。隨著互聯網的信息穿透能力越來越強，消費者在店里的沖動性消費越來越少。
以前消費者去店里買手機，導購的作用是非常明顯的，因為消費者獲取信息的渠道有限，所以在進店之前，他對自己要買的產品是沒有多少認知的。這個時候，導購推薦什么，他就極有可能買什么。
現在消費者可以在互聯網上獲取幾乎所有的信息了，進店之前他就有相對明確的購買目標，要么是某個具體品牌，要么是具體的型號，導購對消費者的干預越來越低。
這個變化對OV體系的影響很大。OV過去那種通過強大線下手機品牌店的毛細血管網絡，對線下用戶進行消費引導的極強控制力遭遇了沖擊。
導購干預性的降低勢必會帶來進店轉化率的降低，進而帶來坪效的降低，這讓目前一些末端渠道開始主動收縮或者被動萎縮。
這種「資產變包袱」的變化是OV體系很大的挑戰。
而華為和小米顯然看到了這個問題，所以開始采用shopping mall體驗店、多品類銷售的方式來避免走老路。
現在我們回來再說說小米，這些渠道的變化顯然都映射到了小米的品牌和渠道策略之上。
今年小米最大的事情之一，就是把Redmi品牌做了分拆，梳理出了小米和Redmi兩條產品線。其中小米線包括小米數字系列、小米MIX系列等，主打中高端市場和新零售市場；Redmi代表的是過去的紅米和小米數字系列以下的市場，追求極致性價比、專注電商市場，是小米過去的糧倉。
如果小米不做這樣的分拆，原有的線上銷售能力需要的產品線和品牌定義，與線下廣大市場需要的產品線和品牌定義將會相互束縛。
分拆之后，小米真正要關注的是小米品牌線能不能實現品牌提升，在「性價比」這個基礎上，產品單價和品牌背后的「創新」「探索」「領先」等形象是否可以建立起來。
只有這樣，小米才是真正的進攻姿態，無論是消費人群的擴展提升，還是線下銷售渠道的有效利用，都是在攻伐他人的疆域，擴展自己的空間。
特別是對線下小米的體驗店體系來說，這樣才能依托更豐富的生態鏈產品，以及用戶需求處在上升期的IoT產品，不斷形成「爆款」進行有向心力的獲客，建立體驗和品牌感知。
這不僅僅可以提升相關產品的線下銷售效率，更重要的是，小米的品牌可以通過自己在shopping mall這樣的高流量區域，用更豐富的科技產品爆品建立起來；同時小米品牌手機保持一定的毛利率，這樣才存在吸引更多渠道加盟、更低成本去擴展更多末端銷售的可能，進而在線下收獲更大的市場。
所以Redmi和小米兩條線的分開，效果雖然不能在一瞬間體現，但它能夠有效地把定位打法和戰略分割開來，很顯然這是一個面向長期的決策。
產品才是真正的核心
實際上，「事后諸葛亮」地看，這個品牌分拆動作最佳的節點，或許應該是小米第一代MIX發布的時候。
小米第一代MIX發布的時候，我記得不僅僅消費者很興奮，整個手機行業都很震動。一位前魅族的朋友就曾告訴我，當時看到小米MIX發布，可能除了黃章，魅族很多人的心情都差到了極點。
「你一直覺得自己的是最好的，充滿了自信和驕傲。但你突然看到了一個比你好很多，但是你還做不了、追不上的東西。」這對心理的打擊是巨大的。
小米MIX當時是對小米品牌一次巨大的拉升，特別是對支持更高端品牌的「創新」「探索」等形象，這讓小米的震撼力回歸到了剛誕生的時刻。
我記得當時看完發布會，和一位小米聯合創始人說：「恭喜你啊！我覺得小米又回來了！」
我的意思就是說，小米讓我感受到了初始階段的那種銳利的產品、創新的思維。這是小米的基因和原力所在。
歷史不可重來，小米那時候為什么沒有分拆品牌，分拆渠道策略和產品線，進而把小米品牌借著MIX向上發展，也許有我們看不到的原因，以后可以再研究復盤。
但今天看，小米似乎從態勢上已經回到了這個節點，在Redmi一串眼花繚亂的操作后，接下來的動作我相信一定是小米品牌線的產品來完成下一波攻勢。
9月末小米產品線的新品發布因此就非常值得關注，無論是產品形態還是定價，我相信都會體現出小米的整體戰略方向。因為產品線和渠道已經調整到新的方向，這時候需要點起「產品」這把火。
而這個點火應該只是起點。我覺得小米或許明年才會有更大的「大招」放出，讓小米重回領先的產品力，但這件事肯定值得堅定和長期地做。
這一方面是因為小米有足夠的戰略空間和資源可以堅持。從小米的財報上可以看到，不斷提升的利潤、手里的現金都足夠支持小米有耐心、有能力地回到產品做投入。
另一方面，渠道策略和產品線的目標明確，是屬于符合規律的調整，是「把事情做正確」的方式。
小米要在華為強大的攻勢下站穩腳跟，甚至開始反攻，不能只靠「把事情做正確」，更需要「做正確的事」，這件事一定是產品本身，一定是產品支撐的品牌高度。這是小米最終反攻的核心關鍵。
這個反攻的信念，來源于華為不一定會成為中國手機市場的唯一霸主。
華為今天的增長勢頭確實非常迅猛。
這種迅猛的增長勢頭，一方面是因為它產品本身確實正在得到越來越多消費者的認可；另一方面，在中美貿易戰的遭遇雖然讓華為損失了很多海外業務，但是在國內市場來說，卻是一個助推器。
有個手機行業的高層就告訴我說，在民族感情的加持下，很多消費者到了零售商那里指名要買華為的手機，這導致華為的手機經常不夠賣。
這種情況讓華為對零售商的議價能力越來越高，有些零售商甚至被要求只賣華為的產品，不能再去代理其他品牌的產品。華為對渠道的強控制力肯定會帶動銷量的進一步增加。
還有一個原因很容易被大家忽視，那就是華為最近調了一幫海外的精兵強將來打國內市場。
因為美國對華為的禁令，導致它在很多海外市場的業務都受到影響，所以原來海外市場的負責人不得不回到國內。
這么多人同時回到國內，華為只能把這些原來負責一個大區的人安排到中國區負責某一個具體的業務。換一個角度看，華為其實是在用更高維的人才、更高的人才密度來打國內市場，所以可以預料，在短時間內，它的市場份額可能還會進一步提升。
萬事都是有陰有陽，長遠來看，華為現在的種種優勢同樣可能會產生一定的隱患。
比如它對渠道的強控制力。現在很多零售商那里，華為的產品已經占據70%了，有些零售商還被要求百分之百代理華為的產品。
一個我在諾基亞時代就認識的渠道商朋友就告訴我，其實零售商對這樣的事情是非常恐慌的。歷史上，零售商單一產品的代理份額最高是38%，如果全部代理華為的產品，雖然短時期內可以賺錢，但長期看對渠道這個業態是反常識和不可持續的。
另外，現在華為大量的國際人才涌到國內，勢必影響國內人才的升遷、調動，這可能會影響華為整個組織的穩定。
很多底層規律性的東西短期可能是反常識擺動的，但長期還是要回歸。所以面對華為必然的強勁成長，華為身邊的那個不被「打垮」、越打越強，甚至等待機遇反攻的力量，一定是小米的目標。
小米還是個少年
小米這3年，如果用一句話總結，那就是「經歷了一場阻尼運動」。
如果我們回顧一下小米上一次遇到危機到現在的一系列調整，就會發現這個過程體現了明顯的「阻尼運動」趨勢，也就是并沒有一步到位，而是往復修正的過程。
舉個例子。2016年小米遭遇了銷量滑鐵盧，不僅國內出貨量大幅度減少，在國際市場，其出貨量也跌出了前五。這主要是因為線上銷售的拉動到達了極限。
小米內部其實早就意識到這個問題了，所以2015年底，小米就開始籌備新的項目，那就是專攻線下的小米之家。
據說雷軍對這個項目非常重視，不僅會親自參與這個團隊骨干成員的面試，而且竟然每周二雷打不動地跟這個團隊開會碰業務，而像林斌這樣的合伙人，甚至會和團隊親自跑店面。
線下陣地的開拓努力，讓小米的市場份額從8.9%上升到了11%，其中線下產品貢獻了一半的銷量。
這個時候的小米，用做2C產品的思路在線下蹚出了一條路。小米之家重視用戶體驗、重視用戶滿意度，同時注重提高店面坪效，提高利潤率。
但是在線下業務不斷延展的同時，小米線下團隊逐漸跑向了另一個極端，那就是過分注重銷售數字的提升。因為在新營銷模式的第一個3年之后，小米線下團隊想要升級，也就是想跟2B渠道商取得共識，達成更大規模的合作。
在這個過程中，小米線下團隊不自覺地忽視了C端用戶的體驗。
而且做2B業務，你不知道產品賣給誰了，離C端用戶會越來越遠。小米是做2C業務起家的，這種方式嚴重背離了小米的初衷。
這是一段小米重視非線上業務后走的明顯彎路，這顯然也和雷軍等管理層在線下業務走上軌道后的「注意力回收」有關。
好在小米的神經系統還是很敏感的，「做錯了，覺得疼了」之后，注意力又被拉回來，所以它開始調整渠道業務的管理團隊負責人，減少2B業務的比重，主要精力又回到提升C端用戶的滿意度上來。
這就像在做阻尼運動，每次調整都在向中心線靠攏，但是一不小心調過了，就得再調回來一些，經過幾次調整以后，它的調整幅度就會越來越小，離中心點也越來越近。
其實小米從誕生開始，就是「從無知無畏走向有知有畏」的修煉。我去年有一次和雷軍交流，他說：「要是今天的我回到創立小米時候，去考慮是不是投資那時候的我，我覺得我是不敢投的。」我覺得他說的是真心話。
無知無畏有時候不是壞事。小米依托對趨勢的準確判斷，也依托無知無畏，才一腳踹開了一個中國手機的新世界。客觀地看，當所有人都在歌頌華為的時候，也不應忽視小米和小米背后這群人，給中國科技產業甚至社會帶來的意義，這些意義遠遠大于他們從中收獲的價值。
但我覺得小米并不虧，「以火箭速度進行阻尼運動」的超音速自我修煉，也讓小米這個比華為和OV年輕得多的力量，獲得了極其迅速的心智和肌肉成長。
一個無知無畏的少年企業，一定沒有成熟企業的厚重和沉穩，犯錯的頻率、優雅的程度肯定差一大截，但如果你把小米這家生理年齡如此年輕的公司，以及它想要探索的那些之前沒有可參考模版的新模式連起來，你就會發現這個年輕人雖然一會兒摔一跤，一會兒磕個口子，一會蹭一身泥啥的，其實也沒什么。
不管是外界的認知，還是小米內部對自己的認知，都需要回到「這還是一家少年公司，而且還要做很多未知的事情」之上。今天小米確實有很多要經歷和成長的東西，甚至有需要解決的問題，但作為新一代的企業，更年輕的思維和軀體，是有生命力的。
歸根結底時間是小米的朋友。
今年小米在內部還有一些不容易觀察到的變化，最重要的是在組織上。過去小米是非常扁平化的，現在聽小米的高層跟我說，雷軍已經開始做組織部、干部管理、干部輪崗輪訓、統一思想這些事情了。
站在小米這個組織的角度來看，它要的不再只是功能性的人，不再是這個功能性的人在某個業務上有多擅長、跑得多么「短平快」，而是看他能在多大程度上理解小米的源代碼，讓他負責和領導的業務，他的「邊緣計算能力」，能在多大程度上跟公司的整體戰略產生共振。
這種問題很可能又是一個「阻尼運動」的起點，沒人能一步到位，甚至可能在解決問題中發現更多問題，但開始做了就是走了一大步。
在未來的18個月里，華為在中國不出意外的話還是當之無愧的NO.1，雷軍曾經期待的「十個季度重回第一」可能很難做到。但是如果你把這件事放在一個更長的維度上看，比如20個季度呢？這至少是個開放的答案。
從更大的范圍看，我們所有人都希望華為能成為世界級的企業，但偉大的華為身邊也應該要有了不起的小米和OV，這才符合商業規律。
每個企業都有自己的挑戰，希望他們加油！
