中國B2C電商的第一場仗

時值中華人民共和國成立 70 周年，極客公園推出《科技點亮商業 30 年記》專題。我們將回顧、觀察、展望那群身處互聯網浪潮中的創業者如何思考、選擇、創新；同時呈現那批優秀的公司如何成長、如何影響改變你我的生活，和這個國家的樣貌；以及在歷史脈絡中梳理互聯網未來發展的必然。

最終變成亞馬遜中國的卓越網，最初并不是亞馬遜最虔誠的中國學徒。

「做互聯網不見得行，不做互聯網，則肯定不行。」1999 年底，雷軍拜訪在外企工作的王樹彤，勸她加入金山。「這是一個重新洗牌的機會，你可以循規蹈矩地過下去，但你也可以選擇另外一種生活方式。」一周過后，王樹彤加入金山，負責試水互聯網的項目「卓越網」，不久她便向雷軍介紹了正在做圖書俱樂部的陳年。后來名聲大噪的卓越「夢幻組合」初步成型。

但那時的卓越網正徘徊在十字路口。網站上線之初，對標的是美國資訊網站 CNET，主營資訊和軟件下載。但在雷軍說服金山的股東們把卓越獨立出來，同時拉動聯想和金山一起投資之后，估值 2000 萬元的卓越到底該朝哪里走的分歧也開始出現了。

早些時候受雷軍邀請加入的「中國第一個人站長」高春輝，希望繼續做資訊內容和軟件下載，而雷軍組建的新團隊想轉型做電子商務。雙方僵持不下，最終高春輝離職，「電商派」上馬。

2000 年 5 月 11 日，B2C 模式的全新卓越網正式上線，主營圖書、音像業務。在最初的版本中，網站主頁仍然保留著資訊的入口。這個時候，8848 和當當等中國第一批亞馬遜的虔誠學徒已經上線了整整一年。隨著卓越的入局，玩家們各自就位，中國電子商務的第一場戰事正式打響了。

開局：用精品戰略站穩 B2C 市場

正式入局之前，雷軍仔細研究過當時中國電子商務的頭號種子 8848，他認定全盤模仿亞馬遜模式的 8848 在中國很難走通。美國有著遠超當時中國的信息化水平，亞馬遜網站上的海量品種可以很快通過網絡查詢到供貨倉庫的存貨情況，但在中國暫時還無法實現，「網上購物圖的就是方便快捷，用戶下了單，8848 再去用傳統的方式為用戶找貨，勢必影響速度，一定不能滿足客戶對電子商務快捷時尚的追求。」

卓越瞄準的的是貝塔斯曼書友會的模式。雷軍發現，1997 年進入中國的貝塔斯曼書友會已經收獲了 150 萬個會員，但提供的書目卻只有一百多款。這一發現讓雷軍找到了方向，少量的產品可以有效緩解他之前分析 8848 存在的效率問題，「更為重要的是，由于只賣有限的精品，單一產品的銷量就會上去，價格就會下來，如此形成正循環。」

就這樣，卓越把貝塔斯曼的模式搬到了線上，不同于競爭對手一二十萬條的商品目錄，卓越網只擺出了三千種圖書。在特別針對中國市場的「精品戰略」中，有著圖書俱樂部創辦經驗的陳年扮演了關鍵的角色。

最先打開市場的是在網絡上走紅的《大話西游》。陳年得知一家音像出版社要處理一批《大話西游》VCD 后，趕緊收了一批。他把《大話西游》掛在卓越網的首頁，價格盡可能壓低（甚至后來壓到了與盜版同價），銷量漲得飛快，一天最多賣出 5000 多套，很快陳年批下的貨就賣完了，只能再去進貨。

銷量猛漲之后陳年放開了手腳，據《沸騰十五年》的記錄，陳年當時把廠商手里所有的《大話西游》都買了下來，以一張碟一元錢的價格在卓越網上開賣。一天半的時間，原定一周的貨就悉數賣光。這個價格的《大話西游》賣了 12000 套（一套 4 張），卓越統計，每套虧損 3 元，一共虧了不到 4 萬，但換來的廣告營銷的巨大價值早已覆蓋了虧損數字。

不僅如此，《大話西游》特價銷售時，卓越網把商品價格壓得再低，也沒有調整 5 元的配送費，很多顧客為了讓配送費物有所值，會選擇多購買幾款商品一起配送，這也緩解了《大話西游》的虧損壓力。僅在 2000 年的半年時間，卓越網就賣出了 10 萬套《大話西游》，而這部 1995 年上映的電影，過去五年的累計銷量才不過 6 萬套。

2000 年下半年，陳年發掘了不少「爆品」。據當時《南方周末》的報道，卓越入局 B2C 的圖書音像市場后，從傳統商業領域挖來大批專業圖書編輯，「以準確選貨、大量采購、低價銷售為其主要策略，短短幾個月之間異軍突起，在國內 B2C 市場擁有了一席之地。」

中場：關注品類和毛利，突破圍剿

太陽底下無新事，有異軍突起，就有各方圍剿。2000 年卓越成了 B2C 電子商務市場上的一匹黑馬，依靠創新的營銷手段迅速劃下了一塊自己的蛋糕，回過神來，亞馬遜在中國的頭號學徒 8848 和當時中國第一大圖書電商當當網迅速反應，開始圍剿卓越網。

戰事在 2001 年春天進入白熱化的階段。據媒體人信海光報道，當時 8848 和當當網在商品價格上刻意地與卓越網比較，幾乎每款熱銷商品都會給出更低的價格，差價小至 0.5 元，多至 10 元左右，「給網民的印象是網站們在拼命地賠本賺吆喝。」

「模仿似乎也是互聯網的特點」，信海光寫道。卓越賴以崛起的幾大攻城利器，很快就被競爭對手復制模仿。低價、選貨，8848 和當當迅速掌握了卓越的優勢，當模式創新分不出高下時，競爭也來到了末期，資本成了唯一的助推器。

此時此刻的卓越本身絲毫不敢放松警惕。2001 年初，陳年曾以為自己一手帶起來的精品選貨團隊可以獨當一面，于是他開始放手，退到管理的位置。可團隊選出來的貨并沒有重現 2000 年下半年的漂亮成績，陳年也不得不再返回一線，繼續審批所有的進貨情況。這時 8848、當當、美亞和搜狐等電商網站都已經入局音像行業，曾經的藍海殺成了紅海，卓越也不得不拓展自己的業務。

陳年又開始重新思忖圖書市場。2001 年六月，卓越開始重點抓圖書銷售，立竿見影，當月的成績比兩個月前增長了 247%。同時影視以外，音樂 CD 的銷量也有了明顯的增長，業務狀態越來越健康，卓越的高層們也開始考慮盈虧平衡的問題。

2000 年卓越網剛剛上線的時候，卓越對外宣布的業績大多是訂單量的數字，隨著訂單量越來越大，卓越開始以訂單金額衡量自己的成績，再后來，卓越評判業績的標準變成了實際銷售的金額，一步一步，打開市場，達成投資人們認可的成績。

陳年當時曾表示，「現在，我們終于一步步走到了這一步。卓越網如果一開始就說，我要在毛利率的基礎上，在庫存的基礎上的銷售收入，那卓越網就沒有今天。而卓越網如果今天還停留在點擊率和定單金額上，那也是有問題的。最開始的時候，我們關心的是我們能夠搶到多少市場份額，現在我們關心的是毛利水平，這是一個成長過程。」

2001 年 9 月，卓越實現收支持平，成為國內首家實現持平的 B2C 公司。第二年，卓越順利拿到了來自聯想的投資。而另外一邊，2001 到 2002 年，原本遙遙領先的 8848 因為內部問題分化為兩家公司，參與 B2C 戰事的 my8848 因為資本問題沒能保持住快速成長的勢頭，錯過上市時間后，8848 系電商迅速衰落。舉著亞馬遜模式的大旗，轟轟烈烈的三年 B2C 生意，8848 最終成了資本游戲的炮灰，把激戰正酣的國內圖書音像市場，也拱手讓給了當當和卓越。

收官：亞馬遜入局，卓越離場

8848 出局之后，圖書音像市場的競爭集中在當當和卓越之間，戰線和戰場也越來越大。最初雙方集中在北京、上海和廣東等經濟發達的地區運營，一直到 2004 年，兩家才開始爭奪二級市場。據比特網當時的報道，當當拓展的方向主要是長江三角洲和珠江三角洲，而卓越更為激進，除了以上兩個區域，還重點向天津、武漢、南京等地拓展業務，但這些地區的網絡和物流基礎設施明顯劣于北京上海，B2C 電商在拓展業務時受到了很多阻礙。

業務拓展的同時，價格戰愈演愈烈，2004 年，當當還專門推出了比價系統，一旦發現卓越的商品價格比自己低，就立刻調整自己的價格。卓越則上線了「一元冰點」等特惠活動，每天推出 10 款 1 元的特價商品。瘋狂的價格戰以及業務的拓展給雙方帶來了很大的成本壓力，體量偏小的卓越在競爭中顯然面臨著更大的挑戰。

這個時候亞馬遜入場了。

2004 年 2 月，卓越網開始第四輪融資，亞馬遜成了它的潛在金主之一。當月，亞馬遜派代表造訪卓越網，商討投資的可能性。這時的亞馬遜市值超過 100 億美元，盈利 5.88 億美元，年銷售額 70 億美元，相比中國的同行，亞馬遜是難以企及的巨頭。但在國際市場上，亞馬遜表現不佳，急需開辟一個新市場補充國際市場的業績，而本土電子商務已經有了幾年的發展，中國成了它的最佳選擇之一。

造訪卓越之后，次月，亞馬遜的團隊再次來到中國，造訪當當網。它提出以 1.5 億美金收購當當網 70%-90% 的股權。錢不是問題，但股權成了問題，當當網創始人李國慶夫婦不愿意放棄股權。「當當管理層最終決定還是應該堅持自主發展，過早地成為大公司的中國分公司對當當的長遠發展不利。」李國慶說道，他堅決拒絕了亞馬遜的收購邀約。

相比之下，卓越的股權則更為復雜。過去的兩年多里，卓越經歷了兩次融資，金山大股東聯想的入場也讓卓越的股權變得有些復雜，單純尋找 VC 的投資可能會給公司內部的股權帶來更多的變數。對此時的卓越而言，亞馬遜的收購反而變成了一個更好的選擇。

2004 年 8 月，亞馬遜出資 7500 萬美元收購卓越 80% 的股份，正式通過卓越網進入中國電商市場。收購三年后的 2007 年，卓越網更名卓越亞馬遜，又過了四年的 2011 年，再次更名為亞馬遜中國。亞馬遜徹底完成「去卓越化」。

作為中國電商的先行者之一，卓越在一開始就利用精準選品、打爆款的策略，嘗試并率先探索出了中國特色的 B2C「電商」道路。在之后一眾亞馬遜學徒的圍堵下，仍舊憑借在「特定品類」中的準確選貨、大量采購、低價銷售贏得過短暫的勝利。但電商領域的選品壁壘無法建立，長期的價格戰對體量較小的公司損耗又極大。站在融資懸崖前的卓越無法避免地「融入」了亞馬遜。

隨著卓越基因被覆蓋，卓越所代表的「最懂中國 B2C 市場的商業模式」，也徹底脫離了這家在中國電商歷史上舉足輕重的互聯網公司。亞馬遜用「百貨」模式接盤，將美亞的管理方式和機制照搬而來，信心滿滿應對國內的電商對手。然而硝煙雖在，但兩個新公司的登場讓戰局悄然變化。

八年后的 2019 年，亞馬遜宣布正式關閉中國站。離開前，亞馬遜在國內零售業務市場的份額已經從接手卓越之初的 20%，下降到了不足 1%。此時，中國零售市場 82% 的份額屬于彼時的兩家新秀：京東和淘寶。

亞馬遜中國的失敗，讓「卓越網」在今天無可追溯了。但它留下的隱性遺產卻一直對中國互聯網持續產生著影響。

先期離開的王樹彤后來創辦了敦煌網，主營 B2B 的跨境電商。陳年在離開卓越的兩年后創辦了凡客誠品，成就了一段互聯網改變中國服裝業的奇跡。至于核心創始人雷軍，在凡客誠品創辦的同年離開了金山。三年后，iPhone 4 發布前不久，在早期互聯網市場上拼殺五年的雷軍，煮著一碗小米粥，和他的一眾追隨者們，徑直踏入了移動互聯網的時代。

（來源：極客公園 宋德勝）