每日優鮮聯合創始人曾斌：未來五年，重倉供應鏈

2020-10-19 墨羽聯商網

瀏覽

10月16日-19日，由螞蟻商業聯盟主辦的“2020第四屆全國自有品牌大會暨螞蟻商業聯盟年會”在鄭州國際會展中心舉辦。本屆大會邀請了來自全國的優秀零售企業高管、優質制造商、品牌商及供應商代表3000余人參加本次大會。

在18日舉辦的大會主論壇上，每日優鮮聯合創始人兼總裁曾斌認為，未來五年，生鮮到家會是主流人群主要購買渠道。當線上到家成為主流人群的主要購買渠道，實際上這也意味著用戶需要一個更懂他的零售商，需要這個零售商能夠給他提供更適合的好商品。所以，最后一公里決定開始，開始一公里決定結果。流量只能贏得一時，商品力才能贏得一世。最終，所有零售企業，還是要回到開始一公里。這個開始一公里就是供應鏈，就是商品，就是商品力。為了開始的這一公里，每日優鮮未來五年的戰略里非常重要的一條就是重倉供應鏈。

每日優鮮成立了一個叫做百億俱樂部的組織，計劃在未來五年，拿出一百億扶持一百個頭部的生鮮供應鏈品牌。因為我們覺得一個好的生態一定要跟好的合作伙伴打造。我們在肉、蛋、乳品方面，都是選擇在中國甚至全世界頂流的合作伙伴。他們本身已經是這個行業最優的，我們再把我們的研發能力、數據能力、渠道能力、品質管理能力、品牌能力、資本能力、資金能力進行賦能，我們就有機會打造出一個頂流的生態。

▲每日優鮮聯合創始人兼總裁曾斌

以下為曾斌演講全文（經聯商網編輯）：

大家好，我是曾斌。關于自有品牌，過去兩年，我們看到非常多的國貨興起。比如化妝品的完美日記，消費品的元氣森林……但是在規模達六萬億的生鮮市場，迄今為止還沒有一個全國性的大品牌。我們有一些思考以及實踐，想利用這個機會跟大家做一個分享。

2020年充滿了不確定，大家不斷在見證歷史。疫情危機之下，我們記住自己的使命，記住自己的價值，不斷為用戶為社會做服務。所有在疫情之下堅持的人都有一個初心，有一個對自己的社會價值、用戶設置的認定和認可。當然，這種初心和堅持實際上也會帶來很好的回報。每日優鮮的用戶數量、銷售規模、用戶黏性都取得非常好的增長。同時，每日優鮮也獲得了新一輪的4.95億美元的融資。所以，我們通過這次疫情我們特別清楚地認識到，一個企業的初心非常重要。這個初心扎的有多深決定這個企業能夠扎的有多穩。

每日優鮮的初心是什么？我們希望把自己變成一個連接優質生鮮商品的生產者和消費者平臺。在生鮮領域，渠道品牌可能先于商品品牌出來，甚至很長時間內大于生鮮品牌。在過去五年，我們一直專注打造每日優鮮的渠道品牌，先讓消費者信任我們這個渠道品牌，相信他在每日優鮮上面買到的生鮮商品是好的生鮮商品，是品質放心的，價格有優勢的商品。

打造好的渠道品牌商品力，是一個天時人力人和的藝術，需要在合適的地點合適的時間用合適的方式為合適的用戶交付出來合適的商品。什么是合適的用戶？變化型客群才是合適的用戶。為什么，因為如果這個客戶沒有變化，如果這個客戶的需求沒有變化，一定有別的品牌別的渠道別的方式已經滿足他的需求。只有在用戶群發生變化的時候，才可能給新渠道、新品牌機會。

2014年-2015年的時候，80后、90后甚至00后逐漸成為生鮮消費主力，這個消費群體，已經開始成家，開始有孩子，開始在家做飯。但是，他們跟上一輩不同，他們沒有逛菜市場的樂趣，不愿意把時間花在買菜的路上，習慣在網上買他們所有需要的東西。他們希望有人能夠為他們節省時間，能夠在他們需要的時間把商品送到家里。在那個時候，我們是看到這部分變化的要求，他們是每日優鮮想要的，是合適的用戶。

2015年，每日優鮮首先提出了前置倉概念。我們把商品放在離用戶最近的地方，這樣才可以做到，在用戶需要的時間里把商品送達。過去五年，我們服務了中國數千萬用戶，在中國建立一千多個前置倉的體系，真正把我們變成了用戶的云冰箱。他只需要下一個訂單，我們就能送到家里。

當服務確定形式之后，商品是什么樣子？用戶不懂商品，需要有一個人幫他選好商品，然后根據他自己的消費能力和消費需求下單就可以了。所以，每日優鮮選擇精選的商業模式，選擇到產地的直采的方式，拿到價格更低，品質更好精選的商品。

過去五年，每日優鮮打造屬于自己的商品力，用合適的前置倉，用精選的商品，數字化的運營和用戶進行互動。不管電商還是實體商超，我們對于用戶的價值，實際上就是服務和商品，這是我們零售的根源。

每日優鮮對于未來的看法是什么？這決定著未來五年，每日優鮮應該做什么事情，應該打造什么樣的競爭力。

我們認為，未來五年生鮮到家會是主流人群主要購買渠道。過去五年， 80后、90后和00后客戶增長迅速，到今年，大量的60后、50后的用戶都開始在線上購買商品。退休的老年人他們愿意花很多時間去菜市場選東西？其實事實并不是我們所認為的那樣。他們更希望把這個時間留出來去跳廣場舞，或者去進行一些社交活動。

當線上到家成為主流人群的主要購買渠道，實際上這也意味著用戶需要一個更懂他的零售商，需要這個零售商能夠給他提供更適合的好商品。所以，最后一公里決定開始，開始一公里決定結果。最后一公里的物流模式，最后一公里的交付模式，最后一公里和用戶互動的流量模式，決定了這個企業在開始的階段能不能快速的被用戶所接受。但是，所有零售企業的最終，還是要回到開始一公里。這個開始一公里就是供應鏈，就是商品，就是商品力。為了開始這一公里，每日優鮮新五年的戰略里非常重要的一條就是重倉供應鏈。流量只能贏得一時，商品力才能贏得一世。

未來五年，每日優鮮把供應鏈作為最重要的戰略。我們把大量人力物力都會投入到供應鏈建設。我們重倉不光是投入的重倉，還是做的非常重的重倉，不僅做非常薄的產銷環節，還在上游進行非常深的介入。

打造好的生鮮商品力，要解決一個百慕大三角的問題。第一，標準；第二，定位；第三，效率。真正打造一個被大家所認知和熟知的品牌，要做到標準化、規模化。

但我們并沒有打算把它作為一個封閉的體系。在開始的時候，需要像每日優鮮這樣的生鮮零售企業牽頭把大家聚在一起，我們把各種農產品，各種生鮮商品合作伙伴聚在一起，當我們把這套供應鏈打造出來之后，我們愿意像螞蟻商聯這樣開放出來，我們愿意在下一步去把生鮮商品競爭力，能夠共享給其他的零售合作伙伴。我們不光要做一個聚物的平臺，更希望做成一個生鮮商品的高速公路。我們希望和大家一起，一生二，二生三，三生萬物。未來來看我覺得每日優鮮會和我們的中國的零售合作伙伴一起，我們一起把生鮮這件事情做好。

每日優鮮已經做好了準備，去做一個長期主義者。我們沒有想過在很短時間里面去改造甚至做好中國的生鮮的生態和產業。我們有決心，也有信心，我們用比較長的時間，用一個長期主義的心態打造出好的生鮮商品。同時我們希望這個商品，這個生態是共創的，是我們和上游的中國的優秀農產品的生產商共創的，也是和下游甚至包括螞蟻商聯各位合作伙伴在內的優秀企業共創的，我們一起去創造中國的生鮮未來的國貨品牌，打造屬于我們中國自己的好的生鮮的生態。

以上是我今天的分享內容，謝謝大家。