亞馬遜六種武器進軍線下零售，線上線下PK沃爾瑪

近日，亞馬遜的線下零售嘗試又有了新花樣。

在美國國會山社區推出最新版的Amazon Go Grocery一周以后，最新版的快閃店PopUp在西雅圖亞馬遜最新的高層辦公大樓re-Invent內開業。而它的旁邊就是亞馬遜另一種線下零售業態4-star。

與Amazon Go Grocery主打的無人零售、即買即走的體驗不同，PopUp頭頂沒有什么高端攝像機，客戶在結賬時只有兩種選擇，要么用Amazon應用程序掃描QR碼支付，要么必須使用傳統的收銀機付款。

迄今為止，如果我們把亞馬遜在線下零售的玩法都加在一起，目前已經有六種之多。他們分別是：Amazon Go、Amazon GoGrocery、Amazon Books、Amazon 4-star、Amazon Pop Up、全食超市Whole Foods等。

面對亞馬遜不斷增長的、開始讓人眼花繚亂的各種實體店，問題來了：

我們該如何理解亞馬遜花樣繁多的線下店面?總體思路特點是什么?亞馬遜的老對手沃爾瑪面對這六種武器，又是如何應對的呢?

六種業態、六種場景

首先，我們來對比一下亞馬遜通過線下六種業態分別想干些什么。

詳細來說：

Pop up

根據亞馬遜的官方說法，打造Amazon PopUp的目的是，將亞馬遜網站上數以百萬計的產品中最熱門、最令人興奮的商品帶到全美各地的大型購物中心之中。

目前這一業態有兩大特點。

一是所謂“彈出式購物體驗”，就是在商場里的快閃店。

作為快閃店，變化不斷、常變常新是主要特點。除了商品會體現消費潮流之外，亞馬遜還會加入傳統商場中不太多見的交互式展示。

但另一方面，因為是快閃，所以注定不能像Amazon Go Grocery一樣在購物場景上做太多的硬件改造，這是限制所在。

其二，這一業態在商品的展示上會基于一定的主題，而且定期更新。

比如在西雅圖新開的這家，主題就是“一切都睡著了-從A到Zzz”。基于這個主題，運營經理選擇了多種AmazonBasics品牌的床上用品，包括床單，被子，毯子和臥室儲物。

當然還有各種Amazon的數碼設備，包括Echo智能揚聲器和最新的Fire TVStick和Fire平板電腦。顧客看好了這些東西之后，可以選擇在線下單。

在其他商店，還有像慶祝芭比娃娃50周年、漫威的復仇者聯盟等主題。

在這種店面里，貨架上的數字價格標簽可以自動更新，并附有星級以及亞馬遜客戶的文字評價。當然，類似20%的折扣也是必須的。

從分布上看，目前除了這家西雅圖的店之外，在加利福尼亞州、科羅拉多州、伊利諾伊州等其他五個州都有店面。

Popup店面此前的發展并不順利。

這一業態推出后，曾經在全美的購物中心開出近90家店面，但后來被亞馬遜全部關閉。再后來，亞馬遜又重啟這一業態，但一度稱為AmazonPresented，直到去年底才重新啟用Pop Up這個名字。

Amazon Books

書籍品類是亞馬遜的起家之本。

從SKU看，這種店面主要售賣的都是精選書籍和相關的電子設備、玩具和游戲。亞馬遜稱，書店中的所有產品均被客戶評為4星及以上，或者是暢銷書或者是新品。

這種業態的前后臺都充分整合了來自亞馬遜線上的數據和體驗。

比如在現場，現場有專門的設置來突出大家都在閱讀的熱門內容，以及讀者自己的喜好內容，以幫助客戶發現他們愛看的新書。

為了提供更好的前臺體驗，亞馬遜在后臺是“人肉+數據”的配置。

亞馬遜專門有一個策展人團隊，負責研究人們閱讀行為的各種數據，包括客戶評分、評論、預售數據、銷量，以及在Goodreads等閱讀器中的受歡迎程度，Kindle的閱讀數據，然后再結合他們的專業知識來挑選圖書產品。

Amazon 4-star

顧名思義，Amazon4-star店中的所有產品都是評為4星及以上的精選產品，亞馬遜號稱都是最暢銷的潮流產品。包括消費類電子產品，玩具，游戲，書籍，家居用品等。

在這種業態中，亞馬遜的思路是鼓勵用戶進行進一步的探索，不像Amazon Go和Amazon GoGrocery那種“趕緊買、買了趕緊走”的場景，愿意滿足顧客好好逛一逛的需求。

在店面布置上，亞馬遜表示，像Amazon Books一樣，Amazon 4-star也是圍繞客戶發現而設計。

基本上，你可以把Amazon4-star看做亞馬遜電商在線下場景的擴展，所有的產品分組跟在網上看到的一樣，顧客會非常熟悉，包括評價、相關推薦等等。

關于產品的選品，也有人曾提意見說看到了一些評級低于4星的產品，對此，亞馬遜表示說，他們在選品上其實也不是完全看評分，銷量可能更能說明一切。

Amazon Go和AmazonGo Grocery

從命名就可以看出來，這兩種業態主要滿足快速購物的需求。目前，Amazon Go和Amazon Go Grocery都提供Just Walk Out(走就得)購物體驗。

這兩種業態的后臺結合了計算機視覺、傳感器融合和深度學習等技術。整合而成的“Just WalkOut”技術會自動檢測到顧客何時從貨架上取走產品或將產品退回貨架，并在虛擬購物車中對其進行跟蹤。購物完畢后，顧客可以直接自行離開商店。而亞馬遜會自動將向顧客發送收據并通過其帳戶收費。當然，前提是顧客要下載一個AmazonGo應用程序。

雖然全球都在鼓吹無人零售，但其實亞馬遜對這事看得還是比較客觀。

亞馬遜表示，出色的員工團隊是Amazon Go和Amazon GoGrocery中的重要組成部分。“我們只是改變了員工的工作方式，以便他們可以為購物者提供出色的體驗”。

這兩種業態購物流程上相對一致，但在售賣的產品和服務場景上各有側重。

其中，Amazon Go提供了多種即食早餐，午餐和小吃選擇。

AmazonGoGrocery基本包含了最全面的雜貨店SKU，從新鮮農產品、肉類和海鮮到烘焙食品和家庭必需品，再加上易于制作的晚餐半成品。店內還可以提供知名品牌的有機食品和傳統食品，以及一些特別發現和當地美食。

從應對場景來說，Amazon Go應該主要分布在商務辦公場景，而Amazon Go Grocery主要分布在居民社區。

有一點值得關注的是，Amazon GoGrocery與全食超市的SKU還是有不少重合度的。所有，這兩種業態的定位后續會如何發展是值得關注的一件事。

Whole Foods全食超市

在被收購之后，亞馬遜針對Whole Foods全食超市的店面本身并沒有太多改變，主要做了兩個方面的動作。

第一是降價，推出了Prime會員折扣計劃。此前全食超市的價格比傳統食品零售商的價格高出約20%，而現在差價已經降至12%。

第二是將全食作為線下布點嵌入到亞馬遜的整個電商鏈條之中。去年第四季度，亞馬遜宣布，通過AmazonFresh交付商品成為Prime會員的免費福利(以前的費用是每月14.99美元)。在數據上，來自AmazonFresh和全食超市的雜貨交付訂單同比增長了一倍以上。

與亞馬遜旗下原生的那些線下店面相比，全食此前已經形成自己的風格，是一個融入社區非常成功的業態，一定程度上代表了一種相對中高端的生活方式。對于亞馬遜來說，全食超市除了能和其他線下店面形成協同效應、滿足便捷需求之外，應該還可以承載一些其他的東西。

兩線作戰、高下已現

亞馬遜與沃爾瑪之間的競爭如今在線上和線下同時展開，他倆的對決無論在美國市場還是全球市場，都非常值得關注。

2020年2月底，沃爾瑪證實將推出一個針鋒相對的會員計劃“沃爾瑪+”，目標盯住的就是亞馬遜Prime會員。沃爾瑪(Walmart)總裁兼首席執行官馬克·洛爾(MarcLore)宣布，沃爾瑪將為對總額超過35美元的任何訂單提供免費的次日達送貨服務，而無需任何會員資格。

去年，雙方在配送和會員方面已經短兵相接。

先是亞馬遜宣布把配送時效縮短，將之前的“次日達”升級為“一日達”。沃爾瑪隨后跟進，也開始提供“一日達”服務。亞馬遜的Prime會員需繳納119美元的年費才能享受免費配送服務，而沃爾瑪的配送服務收費更低，只需98美元。

2019年7月，在亞馬遜開始Prime店慶狂歡之前，沃爾瑪就先于亞馬遜啟動了為期四天的促銷活動。可謂截胡之作。

如果從總體上看，兩家公司其實已經有著不小的差異。

從市值上看，亞馬遜幾度突破萬億，而沃爾瑪市值僅3000多億，前者相當于后者的三倍。

在營收上看，亞馬遜2019第四季度營業收入中，在線收入占457億美金;而實體店業務貢獻了 44億美金。

在沃爾瑪這邊，在亞馬遜的強大壓力下，應該說過去幾年中一直是犧牲利潤率來保增長。

根據沃爾瑪2019年第四季度財報，其銷售額增長2.1%，至1417億美元，全年收入增長1.9%，至5240億美元。可比銷售額增長1.9%。其中電子商務銷售額增長35%，約占總銷售額的8%(沃爾瑪美國)。增速是可以的，但總量顯然還不夠大。而且，雖然收入有所增長，但全年營業利潤下降6%，至206億美元，第四季度營業利潤下降12%。全年營業利潤率從2018年的4.3%下降至3.9%，與5-6%的歷史記錄相比降幅還是很大的。

具體到食品雜貨市場，美國市場的總規模高達7000-8000億美金左右。

如果把線上線下加在一起，研究人員估計，亞馬遜去年在食品雜貨方面的收入達200億美元。而沃爾瑪則估計創造了2700億美元的收入。

單純從線上業務看，研究公司eMarketer的數據顯示，2019年美國食品和飲料電子商務銷售額增長18.2%，達到近200億美元，使其成為“增長最快的在線產品類別”。

報告顯示，亞馬遜認為自己占據了2019年美國食品和飲料電子商務銷售的最大市場份額，達到了32.7%。當然，沃爾瑪也在加快向數字化轉型，但電商業務的增速還不太穩定。(數據見上)

從線下來看，沃爾瑪、塔吉特等一眾傳統零售商也很清楚，這是其立身之本，一直在利用其龐大的實體店面和物流配送來應對亞馬遜的進攻。

根據穆迪投資者服務公司的一份最新報告，眼下美國零售消費者仍然非常青睞實體店，85%的交易仍在實體店進行。

以沃爾瑪為例，全球擁有11360多個零售門店，其中山姆會員店是世界上最大的連鎖雜貨商店。在美國市場上，2019年擁有3200個雜貨店取貨地點，1600多個地點的店內取貨以及1500多個店內取貨設備。

只比拼線下數據的話，顯然亞馬遜的布局相對于沃爾瑪還算“非常有限”(把上文所述六種業態都加在一起也就是600家左右)。

從雙方策略上看，亞馬遜目前是雙線發力，一邊在履約效率上繼續精益求精，一邊在線下店面形態上不斷嘗試。

相對而言，沃爾瑪在線下到店體驗上做的文章不多，而是把重點放在兩個方面，一是基于其數量龐大的線下店面、迅速提升其配送效率，二是把越來越多的SKU——包括第三方零售商——整合到這個配送鏈條上來。

去年的數據顯示，沃爾瑪的“次日達”已經覆蓋全美約75%的人口，提前達成了年度目標。

就在最近，沃爾瑪迎來再次升級，首次對外推出沃爾瑪配送服務。第三方供應商將能夠向沃爾瑪付費以購買使用后者的存儲，包裝和運送服務。目前已經涵蓋鞋類，服裝和電子產品等多個類別的品牌。

沃爾瑪表示，賣家將支付低廉的倉儲和運輸費用，并能夠提高獲利能力。客戶將有更多品牌可供選擇。該公司沒有透露將向賣家收取多少費用，但表示這將是“市場上價格最低的服務之一”。

沃爾瑪為了在配送上立于不敗之地，在后臺做了很多工作，以提升各個環節的效率。

比如，沃爾瑪在一直在開發機器人產品。這些機器人可以幫助完成分揀貨品、擦洗地板、卸載卡車等繁重事務。

據報道，其推出的BossaNova設備每臺都配備15個攝像頭，可以在倉庫內自主運行，檢索到指定的冷藏和冷凍食品，然后將物品運送到沃爾瑪員工旁邊。數據顯示，這種機器人可以將長達兩個星期的工作量減少為每天兩次的例行工作。

沃爾瑪表示，該系統現在“可以完全正常運行并與員工合作”。這將大大加快在線食品雜貨的周轉時間。到2020年夏天，沃爾瑪投入使用的這種貨架機器人數量將達到1000名。

但即便如此，依然有人認為，沃爾瑪做的可能還不夠。

一種觀點認為，沃爾瑪發力配送，只是其針對亞馬遜布局線下零售采取的一項防御性舉措。

TLGG Consulting美洲區董事總經理卡特琳齊默爾曼(KatrinZimmermann)表示:“沃爾瑪不應試圖在自己的游戲中打敗亞馬遜，而應專注于為目標客戶解決實際問題。”他指出：“傳統上，沃爾瑪的許多客戶來自低收入階層，他們沒有信用卡，因此很難參與電子商務。金融和移動支付領域的創新解決方案可能是沃爾瑪留住這些客戶的一種方式。”

此外，沃爾瑪還曾對外宣布和谷歌聯手開展語音購物方面的業務。說實話，公關的意味更濃一些，一時半會還很難帶來經營數據上的改變。

最后，如果我們站到零售之外、從全局看一下亞馬遜和沃爾瑪的競爭，你會發現，這場大戰的雙方已經完全不在一個層次上了。

亞馬遜目前的業務，從線下到線上，從零售到云計算，從物理電商到數字內容，從賣貨收入到廣告收入，貝佐斯的“飛輪”轉得越來越大。亞馬遜公司的定位已經超越了傳統，成為多種行業的參與者。這些業務相互協同，成為亞馬遜最大的優勢之一。相關研究機構也注意到，亞馬遜“穩定的盈利能力，為零售業務的巨額投資提供了近似于融資性質的支持，抵消了零售業務的周期性(有時是重大的)運營虧損”。

相比之下，沃爾瑪高度依賴零售業務，在戰略縱深上弱于亞馬遜太多。

沃爾瑪其實此前也像亞馬遜一樣，有過相對多元化的布局。

比如曾經2010年就收購了視頻流服務Vudu。但問題是，沃爾瑪在買來這項業務后并沒有投入足夠的資源來創建真正出色的產品。十年之內，似乎只推出來一部十二集的短劇。Vudu業務在各方面都遠遠落后于亞馬遜和其他行業參與者。

最近已經有消息傳出，沃爾瑪即將把這項業務賣給NBC，甩手不干了。分析認為，此舉不但顯示沃爾瑪正在縮小其運營范圍，更關鍵的是，這很可能預示著沃爾瑪跟隨亞馬遜進入數字廣告領域的努力也將很難收到實效。這就意味著沃爾瑪在大的戰略布局層面上的收縮。

總之，《灣區盒子》的分析觀點認為，亞馬遜與沃爾瑪之間的爭奪，不能靜態的去看雙方誰擁有的線下資源更多，最終的成敗還是要看各自的整體戰略布局和對手頭所有資源的使用效率。面對咄咄逼人的亞馬遜和貝佐斯，我們不得不問一句：沃爾瑪尚能飯否?!

（來源：灣區盒子CLUB公眾號 作者：zgcgdg）