時間:2019-08-14 | 欄目:電商 | 點擊:次
阿里是一家不懼戰爭,喜歡作戰、善于作戰的企業。
阿里管理層曾對內表達,“沒有敵人我們只會越來越弱,我們就像黑洞一樣,可以把別人的武功吸收過來。”
從2013年火燒南極攻騰訊、到2014年打京東、前兩年打美團,到今天與拼多多的交火有趣的是,阿里每一次關鍵戰役背后的路徑和過程總是相似的:
都由一位新興挑戰者發起,都伴隨著馬云的一次“發火”、一次組織調整和一次權力交接。在很多阿里人眼里,戰爭對于這家公司來說是日常、是對外學習,是重整士氣、是重回創業精神。
阿里與拼多多的戰爭,不是阿里的全面戰爭,但這是對阿里的根基業務——電商的挑戰,且是一個比京東更年輕、漲勢更快、更難以學習并直擊其要害的對手。
這場戰爭突如其來。拼多多背靠著11億用戶的微信,這決定了它的早期戰場在微信,而阿里殺不進去。所以拼多多才得以從0到4億(用戶數)。“不然在拼多多0到1億的時候就被阿里打死了”,一位電商創業者說。
這場戰爭看上去實力懸殊。拼多多組織簡單、基本沒管理。CEO黃崢基本不在一線,業務執行和管理主要交給某高管打理。在拼多多內部沒有職級,每個人的頭銜都是XXX負責人。
阿里則完全相反,它被認為擁有極強的組織能力和作戰體系。CEO張勇對業務細節極為在意,而直接向張勇匯報的高管達到了33位。
阿里戰京東時,是阿里最沒安全感的2014年。當年京東的用戶體驗(送貨速度、產品質量)都比阿里高一個維度,阿里能打下來,是因為從低往高走是順勢而為。而決定打仗成果的組織力、戰略能力,阿里都是降維打擊。
而拼多多對人貨要素的重構,導致了戰爭緯度不同;同時,拼多多出現時,阿里已經太大,大到阿里在這場戰役中有些左右為難:
拼多多對于阿里如梗在喉,但遠沒有生命危險,短期不足以撼動阿里大盤。而阿里無法像過去一樣黑洞般吸收對手武功以制敵,因為拼多多模式對阿里基于倒流給品牌主獲得廣告收入又是矛盾。向前一步,是自插兩刀,向后一步,又繼續給了拼多多生存空間。
阿里、拼多多各項數據對比,《財經》制圖
阿里是一家宣貫能力很強的公司。宣貫,即宣傳并透徹理解,通常是指對政府、上級機構、母公司等的法律條令、政策、方針等的宣傳,以達到思想意識的一致,從而采取協調一致的措施、行動,最終達到或完成目標。
所以只要目標清楚,戰略方針明確,阿里的戰爭效率就高。即使是失敗,也能迅速失敗。
但在對陣拼多多時,因為對手的特殊性、強變化性,一切都有些不一樣:原有的作戰體系不一定適用,原有的戰略、組織能力不一定有效——這才是新一代的新型戰爭。
缺位的聚劃算
拼多多崛起的四年,是阿里大搞新零售的四年,也是京東從電商試圖拓展多元化業務的四年。這正是電商巨頭火力之外的空隙。
2015年春節后的一個周末,位于阿里西溪園區5層的摩天崖會議室召開了一次高層管理會。與會者包括逍遙子、喬峰、行癲等20多人。這場會議的背景是當時天貓的增速被京東超過。
開會前,馬云特意在樓下看了一圈,發現只有幾輛車停在樓下,說明只有幾位員工在加班。“創業公司正在以100倍的努力對巨頭發起挑戰,而我們這么遲鈍!倚天劍已經鈍掉了!”馬云在現場說。
一位與會者稱,馬云上一次用這么重的語言來鞭策團隊還是在推來往的時候。當時適逢假期第二天,馬云臨時通知所有高管必須立刻回到杭州開會,那時還在負責無線業務的阿里十八羅漢之一的吳泳銘因為當天沒有機票,花費巨資包機一輛緊急從夏威夷飛回杭州。沒多久,馬云就發布了“火燒南極”的宣言。
摩天崖會議的主角是天貓,但當時馬云口中所提到的倚天劍,是內部給聚劃算起的代稱,寓意“倚天一出,誰與爭鋒”。
聚劃算2010年3月上線,在“千團大戰”中迅速戰勝其他實物團購玩家;2012年7月風頭正盛之時,時任聚劃算總經理閻利珉卻因貪腐被免職,原集團戰略部副總裁張宇接任;20天后,聚劃算從淘寶分拆成為阿里七大事業群之一,被馬云戲稱為“七劍”,聚劃算也是在這個時候有了“倚天劍”的代稱,內部重視度可見一斑。
到了2014-2015年,阿里迎來了頗有危機感的兩年。這一年春節,微信支付借微信紅包崛起,不久騰訊聯姻京東成為京東重要股東,后者獲得微信和手Q一級入口,并于當年5月搶先于阿里上市,京東、騰訊勢頭正盛。
聚劃算也在這期間來到了轉折點。2014年9月底,時任聚劃算總經理王立成提出,聚劃算將以高質低價的品牌商為主,轉變為品牌基于限時特賣模式的營銷平臺。到了2015年,聚劃算成立核心商家俱樂部“倚天會”,進一步抓大放小。
這個過程中,聚劃算的使命開始轉變,從一個拉起交易規模的明星項目,到向整個天貓提供數據運營和營銷支持。
據一位當年在阿里天貓任職的人士稱,當時在阿里內部有一次關于“聚劃算是否獨立發展”的討論,是往外走獨立發展,探索更多關于特賣場景的可能?還是往內走,幫助天貓把規模做大?
部分人支持聚劃算獨立。當時逍遙子剛接任陸兆禧成為阿里CEO(2015年5月),當時逍遙子的想法是:天貓發展勢頭很猛,聚劃算應該合并進天貓,共同做大天貓。
最終2016年底,聚劃算與天貓合并,“大天貓”登上舞臺,聚劃算退居聚光燈之后,與天貓市場部一并整合為營銷平臺事業部,為商家提供營銷服務。
業務沒有對錯,當時選擇后一種方案似乎有著充分的、合理的理由:
1、流量和重點傾斜天貓,可以向品牌商收更多廣告費,提高收入;
2、當時京東幾乎是阿里在電商領域的唯一對手,集中品牌電商之力打敗京東,阿里將在該領域擁有絕對的規模效應;
3、假貨導致阿里面臨的關注和監督壓力很大,必然要拋棄假冒偽劣;
4、比起為“屌絲”服務,一號位逍遙子更看重品牌商和消費升級。
對此,阿里回應稱,聚劃算并沒有被擱置和降級,原本它就是針對商戶的營銷工具。阿里很多業務分分合合,目的是為了更聚力。
但聚劃算的合并為阿里電商版圖留下了一個空隙——在人、貨、場零售三要素中,阿里掌握了最大的場、最多的貨和最龐大的人,但是鮮有空間將人和場重構。
聚劃算曾有這樣的機會。它在天貓品牌貨和淘寶店鋪之間開辟了特賣會場。人們如今感嘆拼多多在不到三年的時間突破千億元GMV,其實早在五年前,聚劃算就已經在成立第三年GMV超過千億元。
但在聚劃算并入天貓后,這場布陣不僅留白了,還將最薄弱的“人”:關于用戶關系的重構暴露給了市場。
今天不少外部評論者認為,如果當年聚劃算能獨立發展,也許不會留給拼多多這么大的成長空間。但也有人認為,戰略上把最優先級的業務放在一起跑,才有了今天的天貓。
聚劃算身上,凝聚了阿里失守與突圍的故事:當阿里很早就推出了拼團業務聚劃算,但基于公司目標的調整,聚劃算退到中前臺,給了拼多多市場機會;又基于對自己的模式自信,阿里低估了拼多多產品和業務的生命力。拼多多崛起后,今天反過來促使聚劃算重啟,重回臺前。
頭號競爭對手
2018年雙十一前后,拼多多已被阿里列為第一競爭對手,超過美團和京東。
去年此時,業內曾經流行過一個問題,“如果阿里有一顆SilverBullet(銀彈),可以瞬間消滅一家公司,你覺得阿里會選擇消滅美團還是拼多多?”
阿里內部不少人的回答是美團,因為“拼多多是同類項”。外部多數人的回答也是美團,因為他們認為拼多多給阿里帶來的難受程度是有限且有邊界的,而美團帶來的則是無限無邊界的,且不可預估無法預測。
但據一位對阿里、騰訊、拼多多都很熟悉的人士稱,當時只有Martin(劉熾平)選了拼多多,投行出身的Martin認為拼多多每年給阿里帶來的直接經濟損失是超過美團的。
一年后,所有人發現自己都低估了拼多多的增長速度。
今天,拼多多的年GMV(截至2019年3月31日的商品成交總額)已經成長為阿里的十分之一,達到5574億元,而在一年前,拼多多的年GMV還僅約為阿里的二十五分之一。拼多多的GMV仍在高速增長,其Q1的同比增速為181%,阿里為19%。
多家券商預測拼多多在2019年GMV將突破9000億元,沖擊萬億。對電商平臺來說,GMV達到100億、1000億、1萬億都是重要門檻,目前中國電商平臺中,年GMV超過萬億的只有兩家,阿里和京東,一個近6萬億元,一個1.7萬億元。
而據高盛8月1日發布的報告顯示,預計到今年底,中國所有電商包裹中將有28%來自拼多多,58%來自阿里系平臺,拼多多的包裹量到今年底將接近阿里的一半。高盛還預計到2021年,中國電商行業將有三分之一的包裹來自拼多多。
阿里、拼多多包裹量占比,來源:高盛
這一切,都讓阿里對拼多多的重視程度加強、御敵心態加深。
2018年早些時候,接受《財經》記者采訪時,阿里多數員工認為拼多多只是低配版的聚劃算,但現在,更多人會偏向將現在的拼多多視為初期的淘寶。
2018年3月初,阿里針對下沉市場群體推出了獨立APP淘寶特價版,但并沒有傾盡資源去扶持。
到了2018年雙十一前后,拼多多已被阿里列為第一競爭對手,超過美團和京東。相應的,淘寶電商也將拼多多納入了競業協議名單上第一號公司。
拼多多如今對阿里最大的威脅在于,從表層上看,如果拼多多繼續維持高增速,占據更大市場份額,將持續給阿里帶來壓力,壓力來源是和阿里搶廣告、搶收入。
而當拼多多擁有足夠多的用戶量和現金流,反過去整合供應鏈、在電商生意環節上提升效率,這也觸及了阿里下一步深入產業鏈的根本。
所以只要拼多多繼續維持高增速,就是阿里最大的競爭對手。
進攻,從水陸空
拼商家資源、物流資源、輿論資源的水陸空三方戰役正式打響。同時,公關戰也開始了。
阿里的做法是:流量上,手淘和支付寶兩大入口傾斜流量給低客單價商品,甚至不惜犧牲一部分營收;產品上,內部推出對標產品淘寶特價版,重啟整合聚劃算,同時還在尋找類拼多多模式的投資標的;
物流上,商家供給側和物流體系動用二選一策略;輿論上,發布平臺治理部年度報告,報告點名假貨向拼多多轉移,讓拼多多和“低端”標簽綁定。
阿里19年年初的電商組織調整,更將統一戰線的態度擺到了臺前。
今年3月,蔣凡開始同時擔任淘寶和天貓總裁,在阿里歷史上,只有行癲在2015年曾同時負責過淘寶、天貓業務——這是阿里巴巴的核心業務,淘寶是集團流量主體,而天貓則是集團營收主體。
蔣凡擅長產品,原天貓總裁靖捷則擅長營銷,讓靖捷卸任,蔣凡同時負責淘寶和天貓,擔任兩大核心業務總裁,這是逍遙子對蔣凡在組織上的最大支持。
阿里的流量在淘寶匯集,然后導給天貓品牌商以賺取收入。現在淘寶要對陣拼多多,流量需要往淘寶去導,必然減少對天貓的流量供給,內部矛盾必然會產生,如果不是一人統一負責淘寶和天貓,很難平衡協同。
1985年的蔣凡被視為是逍遙子選出來對陣拼多多的阿里年輕將領,2014年在張勇提出“ALLin無線”戰略半年之后,莊卓然(南天)和蔣凡一起負責手淘的無線化轉型。但隨后南天被逍遙子派去優酷任COO兼CTO。手淘的重任就落到了蔣凡肩膀上。
“蔣凡的重用和走向前臺是革命形勢需要。”一位阿里離職人士稱,此后蔣凡便一手主導了淘寶內容生態、千人千面等,直到今天位列阿里巴巴經濟體執行管理委員會13人中的一員。
在阿里,有人認為蔣凡兼具政治能力和業務能力。他被評價為極其聰明,據說其堅持做高難度的數學題,為了保持思維活力。
蔣凡很少加班,但下班后會密集見很多阿里體系外的專業人士以保持學習。他是阿里逍遙子班第二屆的學生,其上課活躍,但課后作業總不完成,為此已經交納了上萬的罰款。
“電商領域阿里還沒有敗績。”一位阿里小二對《財經》記者說。但逍遙子能否放開所有資源讓蔣凡去放手一搏,將成為接下來對壘拼多多的關鍵。
防御,從上中下三路
占優勢位置者發動二選一是最粗暴、也最有效的方式。有效到他們甚至不需要去用任何其他更有技術難度的方法。
阿里一貫注重組合拳的打法,講究協同,成體系,有思路。可以總結為上、中、下三路——上路即用流量母體淘寶來迎戰,成本最低,改動最小;中路即構建一個新的服務場所,以此改變用戶心智;下路則是對外做投資,搶占時間。
“對于電商主戰場的,阿里傾向于先用上路打,然后是中路和下路;與它相關性比較大、交易類競爭,比如本地生活,則首先采用中路和下路;而對自己不熟悉的領域,阿里傾向先從下路投資做起。”一位熟悉阿里的創業者向《財經》記者總結。
“貓狗大戰”中,阿里對京東采取的防御進攻機制是:1.上路硬磕京東占有優勢地位的3C領域,在服飾等關鍵領域力推二選一,卡位京東供給側,同時賠錢也要做天貓超市;
2.中路將淘寶商城改名為天貓,同年還推出了單獨的手機天貓APP,以改變用戶當時認為“淘寶=假貨”的心智;3.下路投資蘇寧以狙擊京東。
現在對陣拼多多,同樣可以用上、中、下三路來理解阿里的防御進攻機制。
上路,硬性阻斷拼多多品牌貨的來源,狙擊用戶上拼多多買品牌貨的心智。這幾乎是當年為了遏制京東女性用戶增長的重演。
阿里2019年第一季度廣告收入占比39%。也就意味著,如果品牌方資源在阿里手中,又一并狙擊消費者對拼多多品牌的信任,拼多多幾乎沒有可能拿走品牌方的高額的營銷預算,只能在薄利差價中賺錢。
二選一,是阿里最有效、也是最有力的前陣。目前拼多多上幾乎所有品類都遭到了二選一,很多商家剛去拼多多開店,就又迅速關停了店鋪。
據拼多多的人士稱,某女鞋品牌在拼多多開有店鋪,逍遙子和時任天貓總裁靖捷主動去找到該品牌高層,把鞋這塊搶了回去,目前在該女鞋官方旗艦店在拼多多上已搜不到任何商品。
今年大年初二,所有拼多多的一級主管從家中急匆匆趕來,聚在一起開會,討論的是——怎么不讓商家被二選一。
面對二選一,《財經》記者了解到,拼多多的策略是:1、舉出當年京東的例子,很多選了阿里的商家后悔,比如斯凱奇當年選擇了阿里,這次選擇了拼多多;
2、讓商家抱團,告訴他們競爭對手都沒有退出拼多多,讓大家統一不要退;3、在經銷商上破局,繞過品牌方,開設經銷商授權的專賣店。
而在中路上,阿里在其兩大流量入口手淘和支付寶都開辟了低價商品的專區。
4月3日,手淘特賣區正式上線,APP首頁搜索任一商品,即可在主搜的第三欄看到名為“便宜好貨”的特賣區,這是淘寶發力下沉市場的最新動作;幾乎同月,手淘推出社交電商產品淘小鋪,據《財經》記者了解,淘小鋪是目前手淘挖掘用戶社交關系鏈的最重要產品。
不僅手淘產品上做了很多改版,阿里系另一大流量入口支付寶,也在去年八月上線“每日必搶”小程序,同樣幫助淘寶挖掘低線市場用戶。
一位阿里人士告訴《財經》記者,去年Q4支付寶全球年度活躍用戶超過10億,比淘寶多了3億年度活躍用戶,內部一直在思考,要怎么把這3億用戶轉化為淘寶用戶。
格家網絡董事長、斑馬會員創始人李瀟認為阿里真正厲害的是對低價商品的搜索加權,其朋友在淘寶售賣低價服飾,2017年的年銷售額在十個億以上,到了2018年,做了三十多億,同比增長百分十六七十,這和整個淘寶對低價商品的流量扶持大方向密切相關。
3月21日,阿里重啟并整合聚劃算,與天天特賣、淘搶購整合,形成統一的對外窗口,也成為阿里對戰拼多多的最重要產品。
《財經》記者獲悉,阿里內部目前正在考慮重啟淘寶特價版,原因是拼多多長得太快,而阿里不會放過任何一個打擊競爭對手的機會,目前特價版由原天天特賣總經理唐宋負責。
下路,阿里也在籌謀戰略投資類似拼多多模式的玩家,試圖通過投資來打造一個“阿里系的拼多多”。創業公司更靈活且更專注,其受眾群體就是低線市場用戶,是一個特定的場,投資核心就是消耗拼多多,只要能拖住時間,錢花出去就有意義。
據《財經》記者了解,目前在阿里戰略投資考慮范圍內的有三家:省錢快報、淘集集和萌推。
雖然作戰體系完整、執行力強。但事實是,對戰京東阿里的策略非常奏效;但阿里對戰拼多多,有時候“就像拳頭打在棉花上”。
因為拼多多的競爭點是“人”和“場”上,基于社交關系鏈的買賣推薦——是阿里短時間內難以補齊的地方。
二選一對拼多多的扼殺力沒有京東強,是因為京東上的品牌商比天貓的更大牌;而拼多多上的品牌商更多是中小品牌,他們改頭換臉就能重新開店。
同時,對標拼多多產品,對阿里來意味著犧牲部分收入。作為中國最大的互聯網上市公司,理性的管理者找不到充分的理由,去進入市場規模小、利潤率更低而且前景不明朗的低端市場。
一位阿里內部人士反問,“誰會舍棄肥肉去啃骨頭?別人沒肉吃,所以啃骨頭香。”
“拼多多是一輛拖拉機,在某些路上跑得比寶馬要快,但不能說他就是寶馬的顛覆者。”一位阿里管理層說。
同樣,阿里走上了寶馬開的高速公路,不可能再走回只適合拖拉機的土路。
新型戰爭與固有路徑
和騰訊應對競爭時的不同在于,阿里不允許這場戰役交給別人來完成。
在面對競爭對手時,巨頭往往有著特定的進攻和防守路徑。
騰訊在面對字節跳動的競爭,上路關閉投放和增長渠道;中路做同類的短視頻產品、傾盡公司資源去打;下路通過投資快手等來形成聯盟圍剿。
但阿里與騰訊不同的地方在于:產品上騰訊已經看慣了層出不窮的競爭者,而阿里的壟斷者心態更強,出手更早,對競爭對手的定義也更寬。
理解阿里的作戰思路,首先要理解阿里的心態,“阿里的心態在于——阿里不能接受一個巨大的市場和自己無關。”一位阿里的競爭公司高層曾告訴《財經》記者。
即使阿里始終保持增速快,始終保持第一,始終有著足夠的規模優勢,阿里仍然會把電商所轄范圍內任何領域崛起的第一名視作對手,從京東、微信支付到美團,再到今天的拼多多。
和騰訊應對競爭時的不同在于,阿里不允許這場戰役交給別人來完成。
騰訊會把搜索并給搜狗,把電商并給京東,還有可能與快手進行短視頻聯盟,騰訊會把所有燒錢的業務都交給盟友,那所有難打的戰役都交給被投公司。
而阿里,寧愿投入重資源砸3C、生鮮,寧愿做自己不擅長的重業務、重物流來打京東,寧可高價收購餓了么,也不把重頭放在下路上。
一個重要原因,是阿里對自己組織能力的極強的自信,也是阿里習慣從戰爭中獲得練兵、學習。
當行業龍頭遇到新進入者的挑戰,戰爭的勝利有時候并不取決于龍頭做得有多好,最關鍵的一拳是看對手在高速增長的道路上是否犯錯誤。
這場戰役中,阿里在資本、組織力上有著絕對的優勢。黃崢個人持有拼多多44.6%的股份,但他離一線業務和管理都比較遠。拼多多目前聚焦的業務也較為簡單:左手創造場景,滾入更多、更高頻的流量,右手對接品牌商家,拓展商品品類。
但在業務模式上,阿里電商在交易環節上能做的事,拼多多都可能做。拼多多與京東不同,京東強履約、弱流量,而拼多多強流量,履約上可以和順豐或者韻達結盟。但是拼多多能做的事,比如利用社交關系獲取用戶,阿里很難做到。
現在拼多多內部重點在抓上游供給、抓流量、搞品牌貨,上述三點很重要,但做大規模更重要。因為對付二選一最好的也是唯一有效的辦法就是:把你的規模變得比對方更大。
一位電商行業創業者向《財經》記者總結,“真正打大仗的時候,企業更要關注市場的變化,你會發現很多時候運氣更重要。現在拼多多虧錢很厲害,假如貿易戰持續有影響,它在美國市場拿不到那么多錢怎么辦?而阿里不同,它是賺錢的,有能持續輸血的業務。”
“那阿里還需要運氣嗎?”
“拼多多運氣好,就是阿里運氣不好。這就是競爭。”
(來源:晚點Late Post 管藝雯 房宮一柳)