騰訊的2B和2C

騰訊是“2B”還是“2C”？

在接受采訪時，騰訊董事會主席兼首席執行官馬化騰給出了答案：產業互聯網首先是做2B和2G的生意，但希望2G最終還是回歸到2C。

在去年的10月31日，馬化騰公開發表《給合作伙伴的一封信》時也再次重申騰訊將“扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網”。

與生俱來的2C基因，現在成為了騰訊2B最鋒利的武器。

企業微信團隊也傳達了做好2B生意的一個信息——“用2B的工具，把零售這門2C的生意做好。”

這個工具，企業微信承擔了比較重要的角色。在現場，企業微信首次推出了“智慧零售四錦囊”——智慧會員服務、智慧門店管理、智慧產業連接、智慧辦公協同，以助力零售企業更好地觸達消費者、實現數字化轉型。

目前，超80%的中國500強企業已開通企業微信，其中零售行業百強企業有81%都在使用。

正如馬化騰所說，在本質上，不論是B端還是G端，最終都是為C服務。在所謂的互聯網回歸產業、回歸工具本質的下半場，騰訊的2C基因恰恰是所有互聯網企業中最強的。

在智慧零售中，任何的銷售方式依然要以消費者為中心。

鎖住顧客

“我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”大潤發董事長黃明瑞離職時說。這家19年不關一家店的大陸零售業銷冠，最終落到了被并購的命運。

這仿佛也喻示了傳統實體零售在互聯網革命下共同的窘迫境遇——客流量不斷減少，消費者在上網搜索信息比較產品的環節，就會被線上渠道攔截。

作為一家移動通訊連鎖企業，迪信通在1993年開始賣BP機賺了第一桶金，起步階段甚至早于互聯網創業的第一波浪潮。到2014年港交所主板上市，迪信通目前已經覆蓋了25個省市，擁有1500家零售門店。

迪信通走過了零售行業進化的陣痛期。

互聯網技術突飛猛進，日益豐富的線上銷售渠道能為消費者提供足夠多的選擇，零售走向買方市場。這意味著，原先零售商只關注商品成本和利潤的做法走到了死胡同，如何在全渠道以消費者為中心提供更好的產品和服務成為了新的命題。

對于原先的迪信通而言，與消費者產生聯系的方式僅在于其進店時，把消費者的信息錄入系統，由于沒有任何信息和畫像，只能盲目推銷。即便是交易行為發生后，顧客離店，幾乎也意味著和這個顧客失去了聯系，很難有后續的主動服務和精細化推銷。

用戶在買完手機的一定期間內，在手機的使用上會產生許多問題，但大部分用戶卻不會因為這些細枝末節的問題主動找迪信通的導購進行溝通。

盡管在微信普及之后，成為了比電話更便捷的溝通手段，但用個人微信進行推銷會引發客戶的反感，并且在高流動率的銷售行業，導購的離職也意味著顧客和服務的流失。

如何能在把用戶數據沉淀在企業側的情況下，提供后續的服務運營？這是迪信通的瓶頸，也是整個傳統零售行業共同的難題。

他們選擇了擁有2C基因的騰訊來打造全渠道零售。

“線下零售企業會以為做個網站把商品掛上去就是擁抱互聯網，但是我相信沒有人會在迪信通網站上搜索手機，肯定是上京東和天貓。只有人拉人才會產生黏性。”白雪說。

他把迪信通的線上運營歸納為四個步驟：

通過企業微信讓“員工在線”，跟顧客個人微信進行連接、運營；

再通過小程序把“產品在線”落地；

只有員工和產品都在線，顧客才會“在線”，發生購買行為；

最后通過企業微信做系統的支撐，做員工的“管理在線”，對員工業績分配等進行管理。

“零售行業永遠要解決的就是成本、效率、體驗這三件事。在騰訊的體系里面，包括通過企業微信與顧客個人微信連接的過程中，解決了體驗和效率問題。”白雪說。

在他看來，商家不停地促銷會讓用戶反感，但企業微信的目的明確——就是服務和推銷。在消費者對這一定位有心理預期的情況下，員工統一以品牌的形象展示，能夠獲得品牌背書的能力。

而導購列表里的客戶會被沉淀在企業側，離職員工的用戶會安排新人來承接，也相當于積蓄了一個龐大的企業私域流量池。

企業微信團隊用從“單兵作戰”到“炮火支援”形容企業微信對導購的重新定義：“通過企業微信添加了顧客微信之后，可以跟微信生態以及CRM打通，獲取消費者身上的標簽，比如之前在哪幾個渠道買過手機、接受過服務等。這些信息可以告訴導購應該怎么去服務。”

企業微信在拉新、留存的環節上，相比以往更好地鎖住消費者。

把上下游放進企業微信

企業微信能裝下零售的全產業鏈。

與所有快消品一樣，除了電商渠道之外，味全并不能直接面對C端用戶。味全的兩條通路里，一條是經銷商，另一條是超市、便利店等線下零售。味全CIO魏嘉德用“戰場在通路上”來形容味全以及其他一起被擺在貨架上的商品。

在8年前，味全開始信息化進程，推出行業首個鮮奶全履歷追溯系統，并逐步建立各環節的系統。如今，味全又開始把整個企業裝到一個可以容納產業上下游、并且能夠記錄每個環節信息的容器中，把原先上游局部的信息化拓寬為全產業鏈數字化的全景視圖。

而企業微信就是這樣一個容器。

在此前其他媒體的報道里，味全已經把上游采購平臺接入企業微信，在能夠在企業微信內隨時溝通互動、檢查各供應商的“三證”及溯源信息。“對于食品行業來說，追溯食品安全是最重要的。”魏嘉德對鋅財經提到。

在現代通路里，除了自有門店和渠道，產品被賣到哪一個渠道不一定會反饋給企業。“80%-90%的企業都是直接面對通路，不會面對C端。”魏嘉德說。

在以往，味全最多只能分析產品到底賣到哪一個渠道，卻無法得到消費者的數據和畫像。但全面數字化的推動下，味全的產業鏈條脈絡逐漸清晰。

在下游，導購是通路上的第一線。魏嘉德告訴鋅財經，下游首先拓展的就是把導購全部納入企業微信，通過導購結合到門店，把貨架的圖象的采集、門店庫存等數據做打通。

對于味全這樣做冷鏈短保產品的企業來說，數據的重要性愈發凸顯——如果能精準預測渠道的銷售情況、互通生產供貨消息，除了提高效率，還能通過分析供應商的要貨時間反推味全什么時候進行生產，減少進貨過多滯銷和進貨過少損失銷售，進一步優化供應鏈。

“從供應鏈銷售預測、產銷協調，再到供應商的協同，微信剛好成為一個連接。”魏嘉德說。

縱向來看，味全以企業微信作為承載，把原先的系統集成起來，一步步地將上下游裝進這個“容器”，讓其充當 “連接、收集、數據賦能”的角色以提高協同合作能力。

橫向來看，在串聯起產業鏈的過程中，味全通過技術手段提升鏈條里各環節的效率，以擴大企業競爭優勢。比如，通過企業微信，味全得到了C端數據，用“AI+BI”把銷售預測精準度提高到了40%-50%。此外，還嘗試用對話機器人、流程機器人來輔助員工工作。

“數字化的改變至少能夠為企業帶來30%至40%的效能提升。”魏嘉德估算。

“連接”能力

企業微信的想法最初萌芽時，是為企業提供一個自己的“微信”。這個“微信”的用戶是企業，通訊錄里擁有整個企業的員工，成為企業內部溝通協作的工具，以保留個人微信的私人空間、提高企業內部效率。

這一初衷也成為2016年1.0版本企業微信的雛形。

企業微信團隊在演講中提到“企業微信1.0的價值，今天還不過時”，而企業微信已經在“連接企業內部”的基礎上，又迭代出了兩種連接能力：企業和上下游生態鏈B2B的連接，以及企業和微信生態鏈的連接。

以味全為代表的部分零售企業，上下游鏈路漫長、管理難度大，盡管已經注意到數字化的重要性，并打造了自己的辦公和移動IP系統，但不同系統之間卻沒有集中的展示和協作。在企業把不同系統逐步搬入企業微信的過程中，完整的產業鏈脈絡被打通理順，數據賦能決策。

在81%已經注冊企業微信的零售行業百強企業里，平均每個企業接入24個應用，而在接入過程中，零售企業大都會在前期從通訊、辦公協同、企業文化建設等切換成本較低的應用切入。

在持續的走訪溝通中，基于客戶提供的場景需求，企業微信開發底層功能，企業自身或與第三方開發者合作做完善的解決方案，這在微信內部被稱之為“共研共創”。企業微信團隊告訴鋅財經，在2018年前后，C端服務、商品售賣等與營收增長的功能越來越收到關注。

基于場景需求，成為企業微信內、外部“連接器”之后，從去年4月開始，連接微信成為企業微信的主攻方向——微信的11億用戶可以成為企業的潛在用戶，小程序承載企業的商品和服務，企業支付形成交易閉環。

這也是企業微信能作為工具，在2B過程中為企業制定2C的智慧零售方案的原因。

在回憶起在釘釘和企業微信兩大企業級應用之間的選擇時，白雪說：“只有企業微信能夠連接到顧客的個人微信，尤其是在社交這個時代。”

對于傳統零售商而言，電商的線上渠道固然重要，但背靠企業微信的核心生態閉環進行集中的品牌展示和服務，通過“建立連接”與“運營連接”進行信息流、商品流的傳遞，已經成為零售企業“以消費者為中心”的最佳智慧零售方案。